Doradca I Mentor

Sparing partner

Piotr

Kania

Będąc menedżerem lub menedżerką na pewno nie raz słyszałeś(-aś): „Jeśli chcesz być nowoczesny/a, robić karierę i nie wypaść z obiegu, musisz zadbać o różnorodność w swoim zespole”. To hasło stało się niemal mantrą współczesnego zarządzania. Masz budować zespoły, które będą jak kolorowe mozaiki talentów, poglądów i doświadczeń. W przeciwnym razie jesteś "z poprzedniej epoki". Nawet ostatnie zmiany w USA, które mogłyby sugerować zmianę podejścia do polityki diversity, nie zatrzymają tego trendu, a wydają się najwyżej „korektą w trendzie”.

 

Problem w tym, że w całej tej narracji często ginie coś fundamentalnego: różnorodność  nie może być celem sama w sobie. To nie jest kwestia spełnienia modnego wymogu HR-owego czy odhaczenia politycznej poprawności. I jeśli wierzysz, że wystarczy zebrać ludzi skrajnie różnych i zespół sam zacznie działać lepiej, to jesteś w poważnym błędzie.

 

Stąd w praktyce menedżerskiej pojawia się bardzo realny dylemat: jak pogodzić różnorodność z potrzebą skuteczności.

W głębi siebie dobrze wiesz, że modne hasła to jedno, a prawdziwe życie zespołu to zupełnie inna historia. Skuteczny zespół nie powstaje z chaosu i przypadkowych różnic. Naprawdę działa wtedy, gdy opiera się na wspólnych wartościach, podobnym rozumieniu etyki pracy i zbieżnej definicji sukcesu. Bez tego nie ma zaufania, a bez zaufania nawet zespół pełen wybitnych jednostek przegra z grupą przeciętnych, ale zgranych ludzi.

 

Różnorodność w praktyce to nie tylko szansa, ale i poważne ryzyko. Może przynieść konflikty, nieporozumienia, rozjeżdżające się motywacje. Dlatego nic dziwnego, że wielu menedżerów ma naturalną tendencję do zatrudniania ludzi, z którymi od razu czuje porozumienie. To nie jest staroświeckość, ani brak nowoczesnego podejścia. To doświadczenie, które mówi, że bez wspólnego rozumienia podstawowych zasad współpracy trudno zbudować zespół, który będzie działał razem, a nie obok siebie.

 

Jednak tutaj łatwo wpaść w drugą pułapkę. Jednolitość w niewłaściwych obszarach jest równie groźna jak chaos. Jeśli wszyscy w Twoim zespole myślą i działają w identyczny sposób, zamiast drużyny masz kopię jednej osoby, ten sam sposób myślenia i mocno ograniczony obraz rzeczywistości. A w świecie, który zmienia się szybciej, niż zdążysz napisać plan roczny, taka jednorodność oznacza stagnację i powolną porażkę.

 

Skuteczny zespół to balans, nie kompromis

 

Jak zatem budować zespoły, które nie utoną w chaosie, ale też nie ugrzęzną w bezpiecznej przeciętności? Jak połączyć pozornie sprzeczne potrzeby, z jednej strony różnorodności, a z drugiej spójności?

 

Klucz tkwi w zrozumieniu jednej, fundamentalnej rzeczy. Różnorodność i spójność nie dotyczą tych samych obszarów. To nie jest tak, że musisz wybierać albo „wszyscy inni”, albo „wszyscy tacy sami”. Chodzi o to, żeby ludzie byli różni tam, gdzie różnorodność jest siłą i podobni tam, gdzie spójność jest niezbędna.

 

Różnorodność w zespole stanowi wartość i powinna istnieć w zakresie talentów, kompetencji, osobowości, doświadczeń i stylów działania. Chcesz mieć w zespole osoby analityczne i kreatywne. Chcesz mieć ludzi, którzy patrzą na problemy przez pryzmat danych i takich, którzy kierują się intuicją. Chcesz też mieć osoby impulsywne i osoby, które muszą wszystko przemyśleć. Taka różnorodność sprawia, że Twój zespół widzi więcej, tworzy więcej, rozwiązuje więcej.

 

Spójność natomiast musi dotyczyć wartości, zasad i fundamentów współpracy. Nie możesz sobie pozwolić na różnice w podejściu do uczciwości, szacunku czy odpowiedzialności za wynik. Jeśli dla jednej osoby ważne jest "ja", a dla drugiej "my", to masz konflikt. Jeśli jedna osoba wierzy w przejrzystość, a druga w „jakoś to się załatwi”, tworzysz zagrożenie, które wcześniej czy później rozbije zespół od środka.

 

Spójność w wartościach zapewnia zespołowi kręgosłup, a różnorodność kompetencji daje mu siłę i elastyczność. Bez spójności zespół nie będzie ufał sobie nawzajem, bo każdy będzie kierował się innym "niewidzialnym kodeksem". Bez różnorodności zespół stanie się przewidywalny, sztywny i ślepy na zmieniającą się rzeczywistość.

 

Twoje zadanie to nie wybierać między jednym a drugim. Twoje zadanie to zbudować strukturę, która stoi na solidnym fundamencie, ale rozwija się w wielu różnych kierunkach.

 

Chodzi o to, żeby ludzie byli różni tam, gdzie różnorodność jest siłą i podobni tam, gdzie spójność jest niezbędna.

 

Bez wspólnych wartości nie ma zespołu

 

Jeśli chcesz, by zespół naprawdę działał razem, musisz świadomie zadbać o wspomniany fundament. Spójność w wartościach nie powstanie przypadkiem. Nie pojawi się dlatego, że ludzie są kompetentni, doświadczeni albo otwarci. Pojawi się wtedy, kiedy od samego początku jasno określisz, na jakich zasadach budujesz współpracę i konsekwentnie będziesz dobierać ludzi, którzy te zasady uznają za własne.

 

Przypomnij sobie, kiedy ostatni raz w Twoim zespole pojawił się konflikt, który zakończył się odejściem pracownika. Co tak naprawdę się wydarzyło? Najczęściej przyczyną rozstania w takich sytuacjach nie są różnice kompetencyjne czy błędy w realizacji zadań. Najczęściej źródłem problemu jest niezgodność wartości, odmienny sposób myślenia o pracy, odpowiedzialności, współpracy. I bardzo często jest to błąd popełniony już na etapie rekrutacji, kiedy zlekceważono sygnały wskazujące, że coś się nie zgadzało.

 

Dlatego budowanie zespołu zaczyna się wcześniej niż w chwili podziału zadań czy określania celów. Budowanie zespołu zaczyna się w momencie, w którym decydujesz, kogo do niego zapraszasz. I właśnie tutaj zaczyna się prawdziwe wyzwanie dla lidera. Świadome rekrutowanie przez wartości.

 

Jak rekrutować przez wartości – konkretne narzędzia i wskazówki

 

Musisz mieć pełną świadomość, że proces rekrutacji jest czymś więcej niż sprawdzeniem kompetencji. Jest pierwszym filtrem, który pozwala oddzielić tych, którzy mogą być częścią Twojego zespołu, od tych, którzy z pozoru pasują, ale w praktyce nigdy nie znajdą wspólnego języka z pozostałymi.

 

Jak to zrobić w praktyce? Jak podczas rekrutacji zobaczyć, czym naprawdę kieruje się kandydat, a nie tylko co chce powiedzieć?

Poniżej znajdziesz konkretne metody, które pomogą Ci świadomie dobierać osoby pod kątem wartości i budować zespół odporny, zgrany i zdolny do współpracy nawet w trudnych warunkach.

 

1. Zadawaj pytania o decyzje i zachowania, nie o deklaracje

Nie pytaj kandydatów, jakie są ich wartości. Większość odpowie zgodnie z tym, co chce usłyszeć rekruter. Zamiast tego pytaj o konkretne sytuacje, w których musieli trzymać się swoich wartości, mimo że było to trudne.

Przykłady skutecznych pytań:

 

• Opowiedz o sytuacji, kiedy musiałeś/aś wybrać między szybkim wynikiem a jakością pracy. Jak postąpiłeś/aś?
• Opowiedz o błędzie, który popełniłeś/aś. Jakie były Twoje pierwsze działania po jego odkryciu?
• Opowiedz o sytuacji, kiedy musiałeś/aś przeciwstawić się przełożonemu lub zespołowi w imię zasad, które były dla Ciebie ważne.

 

Twoim zadaniem nie jest oceniać, czy decyzja była dobra czy zła. Twoim zadaniem jest rozpoznać, na czym kandydat buduje swoje decyzje. Czy jest gotów bronić zasad nawet w trudnej sytuacji, czy raczej wybiera wygodę albo ucieczkę?

 

2. Wprowadzaj dylematy rekrutacyjne

Jeżeli chcesz zobaczyć, czym naprawdę kieruje się kandydat, postaw go przed sytuacją bez oczywistej odpowiedzi. Dylematy wymuszają ujawnienie priorytetów.

Przykładowe dylematy:

 

• Projekt jest opóźniony. Możesz albo oddać go na czas, kosztem jakości, albo opóźnić, żeby dowieźć standardy. Co wybierasz i dlaczego?
• Świetny członek zespołu ignoruje zasady firmy, ale dostarcza świetne wyniki. Czy konfrontujesz się z nim, ryzykując konflikt, czy tolerujesz jego zachowanie dla dobra wyników?
• Masz możliwość wprowadzenia usprawnienia w procesie pracy, ale wymagałoby to obejścia oficjalnych procedur. Co robisz?

 

Ważne, żeby dopytywać o motywacje. Co było najważniejsze przy podejmowaniu decyzji? Jak kandydat uzasadnienia swój wybór?

 

3. Obserwuj kandydata w działaniu

Rozmowa to jedno, ale prawdziwy obraz człowieka zobaczysz wtedy, gdy musi działać. Dlatego w rekrutacji wartościowej warto stosować elementy praktyczne:

 

• Zadania typu case study, w których kandydat musi wybrać sposób działania w sytuacji z konfliktem wartości.
• Próbny dzień pracy w zespole, szczególnie w zadaniach, gdzie liczy się współpraca, odpowiedzialność, komunikacja.
• Sesje symulacyjne, gdzie kandydat musi zmierzyć się z realnym problemem organizacyjnym lub projektowym.

 

W takich warunkach widać, czy kandydat rzeczywiście działa zgodnie z wartościami, czy tylko dobrze mówi o nich na rozmowie.

 

4. Zaangażuj w proces ludzi, którzy rozumieją kulturę organizacji

Wartości firmy najlepiej czują ludzie, którzy są jej częścią. Dlatego w rozmowach rekrutacyjnych powinni uczestniczyć menedżerowie liniowi i osoby z zespołu. Oni często szybciej niż HR wyczują, czy ktoś "jest nasz", czy tylko udaje.

Nie chodzi o szukanie ludzi podobnych charakterologicznie, ale o wyczuwanie tych, którzy grają według tych samych zasad. Bo różnorodność osobowościowa jest siłą tylko wtedy, gdy fundament wartości jest wspólny.

 

5. Bądź bezkompromisowy/a w kwestii wartości

Nawet najlepsze kompetencje nie zrównoważą braku dopasowania wartościowego. Jeśli widzisz, że kandydat rozumie zasady inaczej niż Twój zespół, odpuść. Nie łudź się, że wartości się zmienią z czasem. One mogą ewoluować, ale rdzeń, to, co człowiek naprawdę uważa za "swoje", jest głęboko zakorzenione. Każdy kompromis w tym obszarze to zaproszenie do przyszłych konfliktów, do rozczarowań, do wewnętrznego chaosu w zespole.

 

Powyższe sugestie to nie zestaw rekrutacyjnych sztuczek. To konkretne techniki, które pomogą Ci już na etapie rekrutacji odróżnić osoby pasujące do Twojego zespołu od tych, które rozbiją go od środka. Rozważ je przy kolejnym procesie rekrutacji. Dzięki temu zwiększysz szanse na stworzenie zespołu, który naprawdę będzie działał razem, a nie tylko wyglądał dobrze na papierze.

 

Różnorodność bez wspólnego fundamentu nie buduje zespołu. Buduje zbiór indywidualności, które pod presją rozchodzą się w swoją stronę.

 

Podsumowanie

 

Współczesny świat mówi Ci: buduj różnorodność. Szukaj odmienności. Stawiaj na różne style, kompetencje, doświadczenia. To prawda. Ale prawda niepełna.

 

Różnorodność bez wspólnego fundamentu nie buduje zespołu. Buduje zbiór indywidualności, które pod presją rozchodzą się w swoją stronę.

Spójność bez różnorodności też nie wystarczy. Zespół złożony z ludzi myślących tak samo, działających tak samo, patrzących tak samo, prędzej czy później stanie się ślepy, przewidywalny, niezdolny do zmiany.

 

Jeśli naprawdę chcesz budować zespoły zdolne do wygrywania w nowym świecie, musisz przestać wybierać między spójnością a różnorodnością. Musisz zrozumieć, że jedno bez drugiego traci sens. Wartości są Twoim terytorium, Twoim centrum ciężkości. Tam nie ma miejsca na kompromisy. Kompetencje, style, osobowości to Twoje pole gry. Tam różnorodność jest  Twoim największym sprzymierzeńcem. Zespół, który dzieli te same wartości, ale patrzy na świat różnymi oczami, zawsze będzie silniejszy niż zespół, który albo tylko "dobrze się rozumie", albo tylko "dobrze wygląda na papierze".

 

W czasach chaosu i zmienności wygrywają ci, którzy mają wspólne serce i różne umysły. Ci, którzy wiedzą, za co są gotowi walczyć i mają tysiąc różnych pomysłów, jak tę walkę wygrać.

 

Na tym polega prawdziwa siła zespołu. Na tym polega prawdziwe przywództwo.