ProfBoost - Doradztwo biznesowe, mentoring kadry zarządzającej, CEO sparing.

Sala konferencyjna na drugim piętrze biurowca międzynarodowej korporacji. Szklane ściany, kawa w kartonowym kubku z logo firmy, szybkie „cześć” i luźne: „usiądźmy na moment”. Spotkanie bez agendy. Niby nic, ale zawsze jakaś niepewność, ciekawość, o co chodzi.

– Pewnie pamiętasz, że za tydzień rusza PulseCheck – mówi dyrektor. – Chciałem tylko złapać temat, zanim się wszystko rozkręci.

Ton spokojny, prawie koleżeński. Ale ty już wiesz, że za tym „złapaniem tematu” coś się kryje.

– Wiem, że ostatnie tygodnie nie były łatwe. Miałeś zmiany w zespole, kilka tematów Ci się skumulowało, walczycie, żeby dopiąć kwartał... Zresztą, chyba nic nowego dla Ciebie, normalne rzeczy przy tej skali. Ale właśnie dlatego warto, żebyśmy w tej edycji wyszli lepiej.

Krótka pauza.

– Nie wiem, czy pamiętasz raport z korpo. Ostatnio byliśmy przedostatni w regionie. Z góry jest już trochę szumu o to, jak wyglądamy i o oczekiwania,

że tym razem będzie lepiej…No i oczywiście udział. Trzeba zadbać, żeby ludzie się zaangażowali.

Jeszcze jedno spojrzenie ponad kubkiem z kawą.

– Nie mówię, że masz coś pudrować. Po prostu… dobrze by było, żeby słupki poszły w górę... Tobie przecież nie musze tłumaczyć. Zrób, co możesz.

Nie padły konkretne liczby ani instrukcje, ale przekaz jest jasny.

Zbliża się moment, który nie tylko pokaże nastroje w zespole, ale będzie też oceną Ciebie jako lidera. Nieformalną, ale bardzo realną. Patrzy na nią Twój przełożony. Patrzy HR. Patrzy Centrala.

Ankieta, która waży zbyt wiele

Przebiegu tego typu rozmów nie trzeba tłumaczyć nikomu, kto zarządza zespołem. Gdy zbliża się badanie zadowolenia pracowników, napięcie rośnie. Dzieje się tak nie dlatego, że coś może się wydarzyć, ale dlatego, że coś już się wydarzyło. Gdzieś zapadła decyzja, że ten wynik musi być lepszy. Ktoś wyżej już go wypatruje. Choć nikt nie mówi tego wprost, wiadomo, że nie chodzi wyłącznie o nastroje w zespole.

A przecież w swoim pierwotnym założeniu ankiety pracownicze powstały po to, by służyć czemuś zupełnie innemu. Miały umożliwić dialog, być sposobem na lepsze zrozumienie, co dzieje się w zespołach. Dawać przestrzeń na głos osób, które na co dzień nie zawsze mają okazję się wypowiedzieć. Pomagać wychwycić sygnały, które są zbyt subtelne, by wychodziły w codziennej pracy, ale zbyt istotne, by je ignorować.

Dobrze wykorzystana ankieta pozwala często zobaczyć to, co na pierwszy rzut oka niedostrzegalne. Pokazuje nie tylko poziom satysfakcji, ale też kierunki zmian, źródła napięcia, bariery we współpracy. Może wskazać mocne strony zespołu, ale też miejsca, w których potrzeba wsparcia. Jest punktem wyjścia do rozmowy nie tylko o nastrojach, ale o tym, jak działa organizacja na co dzień i jak to przekłada się na realne doświadczenia ludzi w pracy.

Ma to szczególne znaczenie dziś, gdy sposób myślenia o pracy dynamicznie się zmienia. Coraz więcej osób mówi otwarcie o potrzebie równowagi, sensu, zdrowych granic. Zmieniają się pokolenia, zmieniają się oczekiwania. Coraz częściej liczy się nie tylko to, co robimy, ale też jak to robimy i w jakich warunkach.

Naturalnie, aby ankiety mogły spełniać swoją rolę, menedżerowie muszą traktować je poważnie. Za odpowiedziami, sugestiami, zgłoszonymi uwagami powinny iść konkretne działania, by pracownicy zobaczyli, że nie chcemy jedynie zapytać, ale też zrobić coś z tym, co się usłyszy.

Wszystko zaczyna się komplikować w momencie, gdy narzędzie dialogu staje się narzędziem oceny. Liczby w raporcie zaczynają wtedy ważyć więcej niż rozmowa, która mogłaby się dzięki nim odbyć. Odpowiedzi zamiast inspirować do działania, służą głównie porównaniom między działami, zespołami, liderami.

Tak niestety często dzieje się z eNPS, kwartalnymi ankietami satysfakcji, badaniami zaangażowania czy ocenami 360. To już nie tylko feedback, to podsumowanie całego kwartału emocji. Sprawozdanie z duszy zespołu. Dla wielu menedżerów główny test, jaki mają do zdania.

Niestety bardzo często nie ma znaczenia, że to tylko jedno narzędzie, bo jeśli zaczyna ważyć więcej niż wszystko inne, zmienia się jego sens. Z narzędzia wsparcia staje się źródłem napięcia, z intencji słuchania robi się oczekiwanie wyniku.

Wtedy to już nie jest tylko badanie nastrojów. To system, który potrafi działać przeciwko ludziom, którzy mieli na nim skorzystać. Dzieje się tak zwłaszcza wtedy, gdy to Ty jako lider musisz stanąć między zespołem a oczekiwaniami z góry.

Gdzie kończy się sens, a zaczyna ślepe zarządzanie pod ankietę

Kiedy ankieta przestaje być narzędziem rozmowy, a staje się sposobem oceny, zmienia się sposób podejmowania decyzji. W centrum uwagi przestaje być zespół, jego rozwój i realna sytuacja. Pojawia się potrzeba kontrolowania nastrojów, łagodzenia potencjalnych napięć i unikania decyzji, które mogłyby wywołać niezadowolenie.

Zespół przestaje być zespołem, a staje się źródłem punktów.

Efekt? Liderzy zaczynają działać ostrożniej, ważą za i przeciw, kalkulują. Nierzadko rezygnują z trudnych, ale potrzebnych decyzji. Wstrzymują reorganizacje, odkładają trudne rozmowy, rezygnują z podnoszenia wymagań, unikają zmian w strukturze zespołu. Nie podejmują ryzyka. Wiedzą, że jedna osoba, jeden komentarz, jedna emocja mogą mieć wpływ na wynik, a ten wynik trafi na prezentację…

Niepopularne decyzje po prostu nie zapadają przed ankietą. Czekają, aż „będzie po wszystkim”.

Z zewnątrz wygląda to jak stabilizacja. W praktyce to zarządzanie pod badanie.

Dla samego menedżera oznacza to funkcjonowanie w nieustannym rozdźwięku między tym, co powinien zrobić jako lider, a tym, czego oczekuje system. Każda decyzja zaczyna być analizowana nie tylko pod kątem merytorycznym, ale też „ankietowego ryzyka”. Czy zespół to dobrze odbierze? Czy ktoś nie poczuje się urażony? I najważniejsze, czy nie spadnie punktacja?

Presja wyniku przekłada się na sposób myślenia. Zamiast planować z perspektywy kwartału czy roku, menedżer zaczyna myśleć w cyklu badania. Od ankiety do ankiety. Między jednym pomiarem a kolejnym. To rodzi zmęczenie. Wypala decyzyjność. Ogranicza odwagę. Bo trudno być liderem, jeśli w głowie stale masz tabelkę, a nie zespół.

Liderze, zwalniamy Cię..

Z czasem pojawia się zmęczenie, nie tyle samą pracą, a tym, co dzieje się wokół. Ankiety, które miały być wsparciem, stają się nieprzewidywalnym elementem, który coraz silniej wpływa na decyzje, atmosferę i ocenę pracy lidera.

Pojawia się bezsilność. Nie masz wpływu na to, kto wypełni ankietę, kiedy to zrobi i w jakim będzie nastroju. Nie masz wpływu na to, co ludzie zapamiętają, na co zwrócą uwagę, a co pominą. Wiesz tylko, że zbliża się moment, w którym ponownie zostaniesz ocenion_.

Z każdym kolejnym cyklem łatwiej o stres i ostrożność, które powoli zamieniają się w rezygnację. Trudno prowadzić zespół, kiedy wszystko zaczyna się kręcić wokół jednego raportu.

Tymczasem wokół temat ankiet staje się coraz głośniejszy. W firmach coraz częściej mówi się o eNPS i frekwencji, niż o celach biznesowych. Pojawiają się zestawienia, rankingi, procenty z ostatniej rundy. Wspomina się o nich na spotkaniach firmowych i podsumowaniach okresowych. Chwali się menedżerów, którzy „zrobili świetny wynik”.

W wielu zespołach zachęcanie do udziału w badaniu zamienia się w nacisk. To już nie prośba, to obowiązek. Zdarzają się sytuacje, w których wprost mówi się: „musicie wziąć udział, bo od tego zależy nasza ocena”. Czasem nie trzeba mówić nic, wystarczy, że wszyscy wiedzą, kto zawiódł ostatnio.

Bez dobrego wyniku menedżer nie ma co liczyć na awans, projekt, uznanie. Widzą to wszyscy, a przede wszystkim zespół. Świadomość tego w wielu przypadkach zamienia się w grę. Pracownicy wiedzą, że ich głos ma wagę większą, niż kiedykolwiek wcześniej. Wiedzą, że wynik może wzmocnić albo osłabić pozycję ich lidera i coraz częściej świadomie z tego korzystają. Zdarza się, że niskie oceny nie są wynikiem rzeczywistego niezadowolenia, ale formą nacisku, sygnałem: „Nie chcemy go”. Czasem jest to powiedziane wprost, częściej rzucone w formie żartu, między słowami. Jednak efekt jest realny. Gdy taki sygnał pojawia się w wynikach, organizacja rzadko szuka kontekstu. Widzi tylko liczby i wyciąga wnioski.

W takiej sytuacji menedżer przestaje być liderem. Traci wpływ. Przestaje podejmować decyzje. Nie prowadzi, tylko stara się przetrwać. Czeka na wynik i wie, że od niego zależy, czy w oczach firmy wciąż „dowozi”, czy już nie. Tyle, że przecież nie o to chodziło. Ankiety miały być wsparciem. Miały pomagać rozumieć zespół, poprawiać komunikację, wyłapywać problemy, zanim się rozrosną. Tymczasem, kiedy ich wynik zaczyna decydować o przyszłości lidera, łatwo zgubić pierwotny sens.

Gdy organizacja sama osłabia swój potencjał

Presja, którą firmy często nieświadomie nakładają na menedżerów, w dłuższej perspektywie zaczyna wpływać nie tylko na nich, lecz również na efektywność całej organizacji. Gdy wynik ankiety zaczyna być główną miarą oceny lidera, decyzje podejmowane są coraz ostrożniej. Priorytetem staje się unikanie spadków satysfakcji zamiast odpowiadanie na rzeczywiste potrzeby biznesowe.

Zamiast wdrażać zmiany, które mogłyby przynieść korzyści, liderzy wstrzymują reorganizacje, odkładają trudne decyzje i powstrzymują inicjatywy, które wiążą się z ryzykiem niezadowolenia w zespole. Działania są analizowane nie pod kątem ich wpływu na rozwój czy produktywność, lecz przez pryzmat tego, jak zostaną odebrane.

Nie jest to wynik braku wiedzy ani kompetencji. Wielu menedżerów dokładnie wie, co należy zrobić, jednak w głowie pojawia się pytanie: czy to się opłaci. Nawet najbardziej sensowne i proinnowacyjne decyzje mogą nie zrównoważyć spadku nastrojów, zwłaszcza jeśli taki wynik zostanie przedstawiony w zestawieniu porównującym działy, regiony i liderów.

W rezultacie organizacja stopniowo traci tempo, elastyczność i gotowość do działania. Pojawia się ostrożność, nadmierne filtrowanie pomysłów, paraliż decyzyjny. Zmiany są odkładane, a przestrzeń na inicjatywę i eksperymenty systematycznie się kurczy. Choć na zewnątrz wszystko może wyglądać poprawnie, wewnętrznie firma zaczyna wytracać impet.

Największą stratą są jednak ludzie, którzy napędzają rozwój. Z organizacji odchodzą ci, którzy chcieli budować. Osoby ambitne, zaangażowane, z inicjatywą. Liderzy, którzy chcieli podejmować wyzwania i brać odpowiedzialność, lecz coraz częściej czuli, że każda decyzja jest oceniana nie przez pryzmat jej skuteczności, lecz wpływu na wskaźnik satysfakcji. W takiej kulturze trudno im utrzymać motywację i poczucie sensu. Zamiast rozwijać zespół, zaczynają szukać środowiska, w którym będą mogli działać z odwagą i odpowiedzialnością bez obawy, że każda zmiana może być uznana za błąd.

Koszt takiego odejścia nie jest widoczny natychmiast. Jednak jego wpływ na organizację okazuje się bardzo realny. Firma, która traci ludzi zdolnych do odważnych decyzji, traci również zdolność do rozwoju, reagowania i budowania przewagi konkurencyjnej.

Tworzenie miejsca pracy, które łączy satysfakcję zespołu z odpornością i skutecznością organizacyjną, wymaga nowego, kompromisowego podejścia. Takiego, który da przestrzeń i zaufanie zarówno pracownikom, jak i liderom. Nie chodzi o wybór jednej strony, lecz o system, który potrafi utrzymać obie.

Świadome podejście: jak wspierać liderów i nie stracić głosu zespołu

Jeżeli badania satysfakcji wśród pracowników mają faktycznie pomagać firmie, a nie ją spowalniać, potrzebne jest nowe podejścia do tego narzędzia. Podejście, które wpisuje ankiety w szerszy system oceny i rozwoju, i które równoważy interesy zespołu oraz odpowiedzialność menedżera. Problem nie leży, bowiem, w samym pytaniu ludzi o opinię, tylko w tym, że często ta opinia jest interpretowana w oderwaniu od kontekstu.

Zarządy w firmach muszą sobie uświadomić, że dobrze przeprowadzona ankieta to jedno z ważniejszych źródeł informacji, ale nie może być jedynym. Stąd, jeśli chcemy rozumieć zespół, powinniśmy patrzeć na coś więcej niż tylko nastroje. Równie ważne są: – zmiany, które zaszły i ich efekt po kilku miesiącach, – rozwój kompetencji w zespole, – jakość decyzji i tempo ich wdrażania, – rzeczywista skuteczność lidera, która często ujawnia się dopiero w czasie.

Ankieta pokazuje wycinek. Resztę trzeba zrozumieć i do tego potrzebna jest rozmowa, poznanie kontekstu, okoliczności, nie tylko wynik. Dlatego warto, by po zakończeniu badania menedżer nie zostawał sam z PDF-em i wykresami. Potrzebne jest wspólne spojrzenie: jego, przełożonego i HR. Co się wydarzyło w ostatnich miesiącach? Jakie decyzje były podejmowane? Co mogło wpłynąć na odbiór? Czy spadek oceny to faktyczny problem, czy efekt odwagi i zmiany?

Takie spotkania, jeśli są prowadzone uczciwie i z intencją zrozumienia, potrafią zdjąć z lidera presję, ale też wskazać realne obszary do rozwoju. Dadzą mu poczucie wpływu i nauczą odwagi w interpretowaniu feedbacku. Bo nie chodzi o to, by niczego nie zmieniać. Chodzi o to, by umieć czytać „między liczbami” i działać z głową.

Drugim elementem bardziej kompleksowego podejścia jest aktywizacja samego menedżera w pracy z wynikiem. Nie może on pełnić roli biernego odbiorcy, a powinien być partnerem w tym procesie. Lider, który potrafi jasno wskazać, co zrobił, co zadziałało, co nie przyniosło efektu i czego się przy tym nauczył, wzmacnia swoją pozycję. Nie chodzi o to, by się tłumaczył czy bronił, ale o to, by klarownie przedstawiał swoje intencje, wyciągał wnioski i planował dalsze działania zarówno w obszarze komunikacji i relacji, jak i w zakresie kwestii strategicznych, takich jak rozwój zespołu czy reorganizacja pracy.

Trzeci filar to wyważona ocena. O liderze nie powinno się wypowiadać wyłącznie na podstawie sympatii, jaką budzi w zespole, ani oceniać go jedynie przez pryzmat wyników biznesowych. Kluczowe jest, aby firma zdefiniowała własny zestaw kryteriów, który uwzględnia:

Realizację celów,
Rozwój zespołu,
Jakość relacji, kulturę organizacyjną i klimat pracy.

Ważne, by żaden z tych elementów nie funkcjonował w oderwaniu od pozostałych. Dobry lider to nie ten, który tylko realizuje cele, ani ten, który jest lubiany. To osoba, która potrafi zrównoważyć oba aspekty: buduje zaufanie i szacunek w zespole, a jednocześnie jasno wyznacza kierunek i wspiera rozwój. W takim ujęciu ankieta odzyskuje swoją prawdziwą wartość. Staje się narzędziem wspierającym dialog, a nie formą oceny końcowej czy osądu.

Dopiero kiedy te trzy elementy działają razem, menedżer zyskuje przestrzeń do realnego przywództwa. Może podejmować decyzje z odwagą, a nie pod dyktando bieżących nastrojów. Może działać konsekwentnie, bez obawy, że każda zmiana zostanie zredukowana do jednej liczby.

Taka równowaga nie odbiera głosu pracownikom i nie osłabia kultury feedbacku, a wręcz przeciwnie, nadaje jej głębię i sens. Wzmacnia liderów, ale też podnosi jakość całej organizacji, która przestaje wybierać między relacjami a skutecznością. Zaczyna budować jedno i drugie.

Dobry lider to nie ten, który tylko realizuje cele, ani ten, który jest lubiany. To osoba, która potrafi zrównoważyć oba aspekty: buduje zaufanie i szacunek w zespole, a jednocześnie jasno wyznacza kierunek i wspiera rozwój.

Podsumowanie: Od systemu do przywództwa

W całej dyskusji o ankietach, wynikach i oczekiwaniach z góry łatwo zgubić to, co najważniejsze - intencję. Nie chodzi przecież o to, by uzyskać wysoki wskaźnik dla samego wskaźnika, ani też o to, by uciec od oceny. Chodzi o to, by system wspierał to, co naprawdę buduje silną organizację: zaufanie, odpowiedzialność, odwagę i rozwój.

Dobrze przeprowadzona ankieta może być potężnym narzędziem. Może ujawniać napięcia, inspirować zmiany, budować dialog. Jej wartość pojawia się jednak dopiero wtedy, gdy działa w szerszym kontekście, nie jako jedyny wyznacznik, lecz jeden z elementów całościowego podejścia do oceny i wzmacniania przywództwa.

Organizacje nie powinny wybierać między wspieraniem zespołu a wzmacnianiem liderów. Powinny uczyć się integrować oba kierunki. To właśnie liderzy, którzy potrafią jednocześnie słuchać i prowadzić, są dziś największym zasobem każdej firmy. Tych liderów nie wolno tracić z powodu uproszczonych miar, powierzchownych interpretacji czy zbyt krótkiej perspektywy.

Jeśli celem firmy jest rzeczywiste zaangażowanie ludzi, to musi ono iść w parze z gotowością do wspierania liderów. I to nie tylko wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, ale także wtedy, gdy podejmują decyzje, które są trudne, ale konieczne.

Dojrzała organizacja to taka, która potrafi słuchać i wymagać, która rozumie, że zadowolenie pracowników jest wartością tylko wtedy, gdy wynika z realnego wpływu, jasnej wizji i wspólnego poczucia sensu, nie z uników i bezruchu.

Jeśli jesteś liderem, nie musisz wybierać między bliskością a skutecznością. Masz prawo pytać, tłumaczyć, pokazywać kontekst. Masz prawo nie bać się odwagi. Bo tam, gdzie kończy się strach przed oceną, zaczyna się prawdziwe przywództwo.