Doradca I Mentor

Sparing partner

Piotr

Kania

Jako lider, w swojej codziennej pracy koncentrujesz się prawdopodobnie na tym, by twój zespół działał skutecznie i harmonijnie, opierał współpracę na zaufaniu, wspólnym zaangażowaniu i realizacji wspólnych celów. Poświęcasz uwagę tworzeniu pozytywnej atmosfery, dbając o to, by ewentualne napięcia były szybko rozładowywane, a konflikty rozwiązywane w duchu kompromisu. Stawiasz na integrację i unikasz sytuacji prowadzących do sporów, uznając brak kryzysów za jeden z priorytetów. W końcu w dzisiejszym środowisku, gdzie well-being pracowników oraz wyniki ankiet satysfakcji odgrywają kluczową rolę w ocenie menedżerskich kompetencji, takie podejście wydaje się naturalne.

Ale czy zastanawiasz się czasem, jak takie podejście wpływa na długoterminowe wyniki Twojego zespołu? Czy niezamierzenie nie prowadzi przypadkiem  do stagnacji, osłabienia dynamiki i ograniczenia potencjału Twojego zespołu?

Choć konflikt w organizacji kojarzy się zwykle negatywnie – jako źródło stresu, frustracji czy zakłóceń w pracy zespołu i  może być postrzegany jako duży cios  dla menedżera, który poświęca swoją energię na budowanie dobrej atmosfery w duchu współpracy, nie musi być koniecznie czymś niepożądanym. W ręcz przeciwnie może on być istotnym motorem rozwoju zarówno zespołu, jak i całej organizacji. W rzeczywistości to właśnie brak konfliktów, nadmierna zgodność opinii i unikanie tarć mogą prowadzić do stagnacji, zadowolenia z istniejącego stanu rzeczy i braku kreatywności. Jak więc podejść do konfliktu, by wspierał rozwój, a nie powodował destrukcji?

Konflikt jako stymulator kreatywności

Wbrew powszechnemu przekonaniu konflikt w zespole nie musi być zjawiskiem negatywnym. Odpowiednio zarządzany prowadzi on do odkrywania innowacyjnych rozwiązań, które w warunkach jednomyślności mogłyby zostać przeoczone. Warto więc spojrzeć na różnice w opiniach jako na potencjał, a nie zagrożenie.

W zespole, gdzie wszyscy się zgadzają i unika się sporów, istnieje ryzyko popadnięcia w rutynę. Taka sytuacja prowadzi do:

• Braku innowacji – Kiedy zespół unika konfrontacji lub różnic w opiniach, naturalnie eliminuje szanse na analizę alternatywnych rozwiązań. Jednomyślność może prowadzić do akceptowania przeciętnych pomysłów, które nie wymagają pogłębionej analizy. Tymczasem konstruktywne konflikty umożliwiają eksplorację różnych perspektyw, co sprzyja poszukiwaniu kreatywnych rozwiązań. Dyskusje oparte na różnorodnych punktach widzenia mogą zaowocować pomysłami, które w innych okolicznościach nie miałyby szansy się pojawić. W ten sposób różnice w twoim zespole mogą stać się kluczowym elementem tworzenia przełomowych koncepcji.
• Niższego zaangażowania – Zespół, w którym panuje presja na zgodność, może doświadczać spadku zaangażowania pracowników. Gdy nikt nie kwestionuje istniejącego stanu rzeczy, jednostki zaczynają czuć, że ich opinie nie mają znaczenia. Pracownicy, którzy nie mają przestrzeni do wyrażania swojego zdania lub wnoszenia innowacyjnych pomysłów, często tracą motywację do aktywnego uczestniczenia w spotkaniach, dyskusjach i procesach zespołowych. Konflikt, który stworzy możliwość otwartej wymiany zdań, wzmocni poczucie sprawczości i będzie wspierał kulturę współodpowiedzialności. Dzięki temu członkowie twojego zespołu poczują się ważni i zaangażowani w realizację waszych wspólnych celów.
• Utraty konkurencyjności – Brak wyzwań wewnętrznych i unikanie sporów wpływają na zdolność organizacji do adaptacji w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym. Organizacje, które nie kwestionują swoich założeń, ryzykują pozostawanie w tyle za konkurencją. Konflikty mogą pełnić funkcję „korektora” – zmuszają do przemyślenia strategii, poprawienia procesów i dostosowania działań do nowych wyzwań. Regularne podejmowanie dialogu opartego na różnych perspektywach pozwoli twojemu zespołowi rozwijać się i nieustannie dostosowywać do zmieniających się potrzeb rynku.

Konflikt merytoryczny, oparty na różnicach w opiniach dotyczących pracy, jest istotnym elementem zespołowej kreatywności. Twórcze tarcia, odpowiednio moderowane przez ciebie, mogą prowadzić do wypracowania nowych i lepszych rozwiązań. Różnorodność doświadczeń i poglądów w twoim zespole stanie się wtedy jego siłą.

Przykład:

W jednej z polskich firm produkujących sprzęt AGD pojawił się problem z rosnącymi kosztami i malejącą wydajnością na kluczowej linii produkcyjnej. Podczas spotkania zespołu technicznego zaproponowano dwie odmienne koncepcje zmian. Część zespołu sugerowała pełną automatyzację procesu – inwestycję w nowoczesne maszyny, które przyspieszą produkcję i ograniczą błędy ludzkie. Druga grupa, złożona z doświadczonych operatorów, argumentowała, że ręczne elementy pracy są kluczowe dla jakości produktów i pozwalają szybciej reagować na specyficzne potrzeby klientów.

Atmosfera w sali stawała się coraz bardziej napięta – obie strony nie były skłonne ustąpić. Menedżer, zamiast narzucać rozwiązanie, postanowił pogłębić dyskusję. Zamiast szukać kompromisu na siłę, poprosił obie grupy o przygotowanie symulacji swoich rozwiązań, uwzględniając wpływ na koszty, czas i jakość produkcji.

Po tygodniu zespół spotkał się ponownie, tym razem uzbrojony w dane. Okazało się, że połączenie automatyzacji z zachowaniem kilku kluczowych manualnych etapów może przynieść najlepsze efekty – obniżyć koszty o 15%, zwiększyć wydajność o 20%, a jednocześnie utrzymać wysoką jakość produktów. Co więcej, dzięki temu podejściu zespół operatorów zyskał nowe role jako „strażnicy jakości” na kluczowych etapach.

Finalnie, wprowadzone zmiany nie tylko zrewolucjonizowały proces produkcji, ale też wzmocniły zespół. Pracownicy, którzy początkowo byli w konflikcie, zaczęli postrzegać siebie jako współtwórców sukcesu. Atmosfera rywalizacji ustąpiła miejsca wspólnej dumie – a produkcja stała się wizytówką całej firmy.

Kiedy konflikt jest destrukcyjny?

Konflikt jest naturalnym elementem współpracy, jednak nie każdy z nich przynosi korzyści. Istnieją sytuacje, w których konflikt staje się destrukcyjny, prowadząc do negatywnych konsekwencji zarówno dla zespołu, jak i organizacji. Pamiętaj, że konflikty personalne, wynikające z braku szacunku, nierozwiązanych napięć czy nieporozumień komunikacyjnych, mogą prowadzić do sytuacji, w których problem staje się trudny do rozwiązania. Objawiają się one często:

• Personalnymi atakami i eskalacją emocji
  W konflikcie, w którym dominują emocje, rozmowa może szybko przerodzić się w wymianę personalnych ataków, gdzie jedna ze stron zaczyna krytykować drugą na poziomie indywidualnym, a nie merytorycznym. Tego typu zachowania nie tylko pogarszają atmosferę, ale także uniemożliwiają konstruktywne rozwiązanie problemu. Zamiast skoncentrować się na rozwiązaniach, osoby zaangażowane w konflikt zaczynają wzajemnie się obwiniać. Eskalacja emocji często prowadzi do pogłębienia nieporozumienia, co sprawia, że trudniej jest powrócić do merytorycznej dyskusji. W takim przypadku musisz przejąć kontrolę nad sytuacją, zapewnić przestrzeń do spokojnej wymiany poglądów i przypomnieć o wspólnych celach. Uświadomienie wspólnej wizji dla twojego zespołu, w której wszyscy mają swoje miejsce i cel, może pomóc ostudzić emocje
• Spadkiem morale i zaangażowania zespołu
  Konflikty personalne, jeśli nie są odpowiednio zarządzane, mogą znacząco wpłynąć na morale zespołu. Gdy członkowie twojej grupy zaczynają być świadkami, a tym bardziej uczestnikami tego typu napięć, mogą poczuć się zniechęceni, sfrustrowani, a w skrajnych przypadkach mogą stracić wiarę w zdolność zespołu do realizacji waszej wizji i osiągania wspólnych celów. Tego rodzaju niezdrowa atmosfera może obniżyć wasze zaangażowanie, ponieważ pracownicy zaczynają naturalnie unikać zaangażowania w projekty lub dyskusje, obawiając się kolejnych nieporozumień. Aby temu zapobiec konieczne jest wejście w rolę mediatora, nie pozwolenie na rozwój negatywnej dynamiki, a jednocześnie podkreślenie istoty wzajemnego szacunku i otwartej komunikacji między członkami zespołu.
• Ograniczeniem efektywności pracy i pogorszeniem relacji wewnętrznych
  Zaniedbany konflikt personalny, który nie zostanie szybko rozwiązany, może poważnie ograniczyć efektywność waszej pracy. Pracownicy, którzy koncentrują się na osobistych różnicach, nie będą w stanie skupić się na zadaniach czy współpracy z innymi członkami zespołu. Konflikt może również prowadzić do podziałów w zespole, co sprawi, że wasza współpraca stanie się trudniejsza, a efektywność obniży się. W dłuższej perspektywie będzie to skutkowało również coraz mniejszym zaufaniem pomiędzy pracownikami, co pogłębi tylko problemy wewnętrzne. W sytuacji zdiagnozowania takiego długo utrzymującego się konfliktu musisz jak najszybciej wkroczyć do akcji i dążyć do jego rozwiązania poprzez mediację, wyjaśnianie nieporozumienia pomiędzy pracownikami i przywrócenia otwartej, konstruktywnej atmosfery współpracy.
•  

Pamiętaj, że Twoim kluczowym zadaniem jest rozpoznanie, czy konflikt dotyczy meritum, czy emocji, a następnie odpowiednie podejście do danej sytuacji.

Przykład:
W jednej z firm zajmujących się sprzedażą oprogramowania dla sektora finansowego, dwóch handlowców zaczęło rywalizować o najwyższe wyniki sprzedaży. Konflikt wybuchł, gdy jeden z nich zaczął oskarżać drugiego o przejmowanie jego klientów, a drugi zarzucał pierwszemu, że korzysta z pomocy działu wsparcia technicznego, co dawało mu nieuczciwą przewagę. Spór szybko przybrał formę personalnych ataków, co negatywnie wpłynęło na atmosferę w zespole.

Menedżer zauważył, że konflikt miał podłoże emocjonalne, więc zorganizował indywidualne spotkania z każdym z handlowców, aby zrozumieć ich punkt widzenia. Okazało się, że obaj czuli się niedoceniani i obawiali się, że rywalizacja wymknie się spod kontroli. Menedżer zaprosił ich do wspólnej rozmowy, podczas której wyjaśniono nieporozumienia i ustalono zasady dotyczące podziału klientów oraz wsparcia działu technicznego.

Po kilku tygodniach, choć atmosfera w zespole się poprawiła, wyniki sprzedaży nie poprawiły się drastycznie. Okazało się, że kluczowe zmiany musiały dotyczyć nie tylko podziału klientów, ale także bardziej efektywnej współpracy i lepszego wykorzystania narzędzi do zarządzania leadami. Po dalszych spotkaniach i wspólnym szkoleniu handlowcy zaczęli lepiej dzielić się informacjami o potencjalnych klientach, co umożliwiło wypracowanie bardziej spójnej strategii obsługi klientów. W ciągu kolejnych miesięcy wyniki poprawiły się, a atmosfera w zespole stała się bardziej współpracująca, z mniejszymi napięciami i większym skupieniem na celach zespołowych

Jak rozróżnić konflikt dobry od złego?

Aby móc ocenić, z jakim konfliktem masz do czynienia, w pierwszej kolejności warto szczegółowo przyjrzeć się jego charakterystyce i dynamice. Kilka najważniejszych kwestii które pomogą Ci ocenić, czy konflikt może przynieść korzyści, czy będzie jedynie destruktywny dla Twojej grupy:

• Czego dotyczy konflikt?
  • Konflikty merytoryczne: Są oparte na konkretach – faktach, danych i opiniach dotyczących wykonywanej pracy, strategii czy procesów. W takich konfliktach celem jest rozwiązanie problemu, a nie atak na drugą stronę. Przykładem może być dyskusja o najlepszym sposobie realizacji projektu czy wyborze odpowiednich narzędzi pracy. W takim przypadku różnice w poglądach mogą prowadzić do twórczego rozwiązania i lepszego wykorzystania dostępnych zasobów.
  • Konflikty personalne: Są zwykle oparte na emocjach, osobistych uprzedzeniach i nieporozumieniach. Często wynikają z poczucia zagrożenia, zazdrości, braku zaufania lub niedoprecyzowanych oczekiwań wobec siebie nawzajem. W takich sytuacjach celem nie jest rozwiązanie problemu, ale zazwyczaj "zniszczenie" drugiej strony lub obrona własnej pozycji. Konflikty personalne są trudne do rozwiązania, ponieważ nie dotyczą kwestii zawodowych, lecz indywidualnych emocji i relacji, które wymagają głębszej pracy nad zrozumieniem siebie nawzajem.
• Czy konflikt prowadzi do lepszego zrozumienia problemu?
  • Konflikty konstruktywne: Sprzyjają analizie różnych perspektyw i pozwalają spojrzeć na problem z różnych stron. Strony konfliktu dążą do wyjaśnienia przyczyn problemu, co w rezultacie może prowadzić do lepszych rozwiązań, innowacyjnych pomysłów czy usprawnienia procesów. Taki konflikt jest postrzegany jako szansa na poprawę i rozwój. Przykładem może być konflikt dotyczący nieefektywności procesów, który prowadzi do wspólnego znalezienia sposobu na ich usprawnienie.
  • Konflikty destruktywne: Prowadzą do eskalacji napięcia, a nie do rozwiązania problemu. Strony konfliktu stają się coraz bardziej zamknięte na argumenty drugiej strony i skupiają się głównie na obwinianiu siebie nawzajem. Takie konflikty często prowadzą do pogorszenia atmosfery pracy, a zamiast rozwiązywać problem, tylko go potęgują, co może wpływać na całą organizację.
• Jak bardzo uczestnicy są otwarci na dialog?
  • W konstruktywnych konfliktach: Strony są gotowe do rozmowy, wysłuchania siebie nawzajem i próby zrozumienia innych punktów widzenia. W takich sytuacjach obie strony starają się znaleźć wspólne rozwiązanie, mając na uwadze dobro zespołu lub organizacji. Taka otwartość na dialog pozwala nie tylko na rozwiązanie bieżącego problemu, ale również na budowanie zaufania i lepszej współpracy w przyszłości.
  • W destruktywnych konfliktach: Dominują oskarżenia, obwinianie i zamknięcie na jakikolwiek kompromis. Strony są bardziej skoncentrowane na atakowaniu siebie nawzajem niż na rozwiązaniu problemu. W takich przypadkach komunikacja jest jednostronna i pełna emocji, co prowadzi do jeszcze większego zaognienia sytuacji. Takie konflikty mogą prowadzić do długotrwałych podziałów w zespole, braku współpracy i osłabienia efektywności

Zarządzanie konstruktywnym konfliktem – praktyczne wskazówki:

Zarządzanie konfliktem, szczególnie konstruktywnym, należy do  kluczowych umiejętności menedżera. Opanowanie tej sztuki pozwoli Ci na wyciąganie wartościowych wniosków z trudnych sytuacji.

• Moderowanie dyskusji – zadbaj o to, by rozmowa pozostała na poziomie merytorycznym
  • Twoja rola jako menedżera: Pełnisz rolę moderatora, który kieruje rozmową w taki sposób, by nie zeszła ona na temat emocji czy osobistych ataków. Ważne jest wprowadzenie zasad dyskusji, które będą zapewniały, że każdy argument będzie oceniany pod kątem merytorycznym, a nie emocjonalnym. W praktyce oznacza to, że będziesz musiał/a przypomnieć zespołowi o konieczności odnoszenia się do faktów, danych lub konkretnych przykładów, zamiast wyrażania ogólnych, nieopartych na dowodach opinii. To pozwoli Wam unikać eskalacji konfliktu, który wynika z osobistych urazów.
  • Techniki moderowania: Dobrą praktyką może być zastosowanie „reguł 5 minut”, które zapewnią, że każda ze stron będzie miała równą szansę na wyrażenie swojego zdania w ramach ograniczonego czasu, lub stosowanie przez Ciebie parafrazowania – powtarzania tego, co zostało powiedziane, aby upewnić się, że argumenty obu stron zostały zrozumiane w sposób właściwy, obiektywny i neutralny.
• Zapewnienie przestrzeni do wyrażenia opinii – Każdy członek Twojego zespołu powinien mieć szansę wypowiedzenia się
  • Równość głosu: W konstruktywnym konflikcie niezwykle ważne będzie, aby każda zaangażowana osoba miała możliwość wypowiedzenia się i przedstawienia swojego punktu widzenia. Często w konfliktach zauważysz dominację jednego z Twoich pracowników, zwykle są to osoby z większym doświadczeniem, autorytetem w grupie, mocniejszą osobowością. Nie pozwól na przejęcie spotkania przez taką osobę! Może to jedynie pogłębić konflikt. Musisz zapewnić przestrzeń, w której każdy pracownik ma szansę zabrać głos, niezależnie od swojej roli w zespole. Być może będziesz musiał/musiała wejść w rolę osoby zarządzającej kolejnością wypowiedzi i stworzenie warunków, w której również osoby mniej pewne siebie będą mogły wziąć udział w dyskusji.
  • Techniki dawania głosu: Może rozważyć np. rozdanie uczestnikom spotkania "kartki do zabrania głosu", która daje każdemu prawo do wyrażenia swojej opinii w ustalonej kolejności. To zapewni równy dostęp do przestrzeni na wyrażenie opinii. Innym sposobem będzie przeprowadzenie wśród zaproszonych osób sesji burzy mózgów, w której wszyscy będą mogli zgłosić swoje propozycje lub rozwiązania w formie anonimowej, to powinno istotnie zredukować presję związaną z bezpośrednią konfrontacją.
• Ukierunkowanie na wspólny cel – Rozwiązuj konflikt mając na uwadze realizację celów zespołu i organizacji
  • Wspólna misja: Każdy konflikt w Twoim zespole powinien być rozwiązywany w kontekście Waszego wspólnego celu, który łączy wszystkich członków grupy. Jest niezmiernie istotne, aby przypomnieć uczestnikom o nadrzędnym celu, jakim jest osiąganie wyników zespołowych i organizacyjnych, a nie tylko wygranie dyskusji lub udowodnienie, że jeden punkt widzenia jest lepszy od drugiego. To powinno pozwolić Wam skoncentrować się na dyskusji na poszukiwaniu rozwiązań, które przyczynią się do sukcesu Waszego zespołu.
  • Przykład ukierunkowania na cel: Przykładem może być sytuacja, w której zespół projektowy kłóci się o sposób rozdzielenia zadań. W takiej sytuacji przypomnij wszystkim, że waszym wspólnym celem jest zakończenie projektu na czas i w budżecie. Następnie poprowadź dyskusję w taki sposób, aby uczestnicy koncentrowali się na tym, jak ich propozycje mogą przyczynić się do tego celu. Takie podejście pozwali wam skupić się na rozwiązaniach, które będą wspierały wasz wspólny cel, zamiast koncentrować się na indywidualnych preferencjach.
  •  

Zarządzanie destruktywnym konfliktem

Zarządzanie destruktywnym konfliktem będzie wymagało od Ciebie dużej dojrzałości emocjonalnej i umiejętności rozwiązywania sporów w sposób, który zminimalizuje negatywne skutki, ale także doprowadzi do konstruktywnego rozwiązania problemu. Kluczowe jest, aby Twoja interwencja nastąpiła w odpowiednim czasie, przy zastosowaniu aktywnego słuchania, zostały wypracowane zasady współpracy, a finalne rozwiązanie zaadresowało sytuacją personalną w sposób indywidualny i empatyczny.

• Interwencja na czas – Szybka reakcja pozwala uniknąć eskalacji
  • Wczesne rozpoznanie sygnałów: W przypadku destrukcyjnych konfliktów, szybka interwencja jest kluczowa. Niezwykle istotne jest, aby dostrzec oznaki konfliktu zanim sytuacja wymknie się spod kontroli. Objawy takie jak narastające napięcie, unikanie rozmów czy zmniejszenie zaangażowania zespołu powinny stanowić dla Ciebie istotny sygnał do podjęcia działań. Im szybciej rozeznasz sytuację i zainterweniujesz, tym łatwiej będzie Ci skontrolować eskalację problemu.
  • Rola menedżera: Podejmij natychmiastowe działania, np. zorganizuj spotkanie z osobami zaangażowanymi w konflikt i skupcie się na zrozumieniu istoty problemu, zanim sytuacja przybierze bardziej destrukcyjną formę. Interwencja na wczesnym etapie zapobiegnie poważniejszym konsekwencjom, takim jak pogorszenie atmosfery w zespole, obniżenie morale czy zmniejszenie efektywności.
• Stosowanie aktywnego słuchania – wysłuchanie wszystkich stron konfliktu, z oddzieleniem emocje od faktów
  • Uważne wysłuchanie każdej strony: Aby skutecznie zarządzać destruktywnym konfliktem, musisz wykazać się umiejętnością aktywnego słuchania, czyli nie tylko słuchania słów, ale także rozumienia emocji, które za nimi stoją. Pamiętaj, aby pozwolić wszystkim stronom wyrazić swoje uczucia i opinie, ale równocześnie muszą być one oddzielone od faktów, aby nie zasłaniały właściwego obrazu sytuacji.
  • Technika aktywnego słuchania: Polega to na parafrazowaniu wypowiedzi, zadawaniu pytań, które pozwolą wyjaśnić wątpliwości, oraz na wyrażaniu Twojej empatii wobec stron konfliktu. Takie podejście pozwoli Ci zbudować zaufanie i poczucie bycia zrozumianym przez zaangażowane osoby, co może znacząco złagodzić napięcie i otworzyć drogę do rozwiązania konfliktu.
• Ustalanie zasad współpracy – Wypracowanie zasad komunikacji i współpracy w zespole pomaga zapobiegać podobnym sytuacjom w przyszłości
  • Zasady komunikacji: W przypadku konfliktów personalnych i destruktywnych, ważne jest, aby pomóc zespołowi ustalić jasne zasady komunikacji, które ograniczą potencjał do nieporozumień i eskalacji. Może to obejmować ustalenie, w jaki sposób będą rozwiązywane problemy, jakiego języka i tonu należy używać, a także jak reagować na sytuacje konfliktowe.
  • Reguły współpracy: Istotnym elementem będzie stworzenie w zespole kultury otwartości i szacunku, w której konflikty są traktowane jako naturalna część procesu twórczego, a nie jako zagrożenie. Nie bez znaczenia będzie tu Twoja jasna komunikacja w tym zakresie. Ustalenie klarownych zasad w zespole zmniejszy ryzyko występowania w przyszłości sytuacji, w których konflikty mogłyby przeradzać się w destruktywne starcia. Dobre praktyki, które możesz zastosować to np. wyznaczenie granic w zakresie konstruktywnej krytyki, określenie metod rozwiązywania sporów czy ustalenie, co się dzieje w wypadku, gdy dojdzie do eskalacji problemu.
• Podejście indywidualne – W przypadku konfliktów personalnych konieczne mogą być indywidualne rozmowy, aby zrozumieć źródła napięć
  • Rozmowy indywidualne: W sytuacjach, gdy konflikt ma charakter personalny i jest głęboko zakorzeniony w emocjach, konieczne mogą być rozmowy jeden na jeden z każdą ze stron konfliktu. Musisz zadbać o to, aby rozmowy były przestrzenią do swobodnej wypowiedzi, ale również do wyjaśnienia podstawowych przyczyn napięć. Poświęć wystarczająco dużo czasu, by dać każdemu z zaangażowanych pracowników możliwość przedstawienia swoich racji. Pamiętaj, że niektóre osoby mogą potrzebować więcej czasu na wyrażenie swojej opinii i emocji. Często w takich rozmowach ujawnią się ukryte motywy, takie jak niezaspokojone potrzeby, obawy dotyczące kariery, braku wsparcia ze strony innych osób czy też różnice w stylach pracy.
  • Indywidualne podejście do każdej strony: Dzięki indywidualnym rozmowom będziesz mieć możliwość głębszego zrozumienia perspektywy każdej osoby. Często to pozwala na rozpoznanie obiektywnych przyczyn napięcia i zaproponowanie konstruktywnych rozwiązań. Tego typu podejście zapobiegnie ponownym eskalacjom, ponieważ da wszystkim stronom poczucie, że ich punkt widzenia jest w pełni zrozumiany i doceniany.
  •  

Brak konfliktu – ryzyko stagnacji

Jeśli Twój zespół przez dłuższy czas nie doświadcza wyzwań, może zacząć tracić motywację do poszukiwania nowych rozwiązań. Twoi ludzie zaczną zadowalać się tym, co znane, i będą unikać wychodzenia poza utarte schematy. W takiej atmosferze innowacyjność będzie stłumiona, a organizacja zacznie tracić na elastyczności. Chcąc przeprowadzić rzeczywiste zmiany i lub osiągać lepsze wyniki musisz doprowadzić do sytuacji, kiedy członkowie Twojego zespołu poczują się swobodnie w wyrażaniu swoich opinii, również tych, które mogą się różnić od propozycji innych. Współczesne, innowacyjne zespoły potrzebują konstruktywnej dyskusji i czasem konfliktu, by zmusić się do myślenia poza schematami i wypracować rozwiązania, które doprowadzą do prawdziwego rozwoju.

Przykład:

Zaobserwowana sytuacja w polskiej firmie technologicznej doskonale ilustruje, jak brak konfliktu może wpłynąć na rozwój organizacji. Zespół marketingowy, który przez długi czas pracował w atmosferze zgody i unikania sporów, zaczął zauważać, że jego wyniki są coraz słabsze. Kiedy lider grupy proponował nowe pomysły, zespół zgadzał się na nie bez większych zastrzeżeń. Nikt nie kwestionował pomysłów, nikt nie szukał alternatywnych rozwiązań. W efekcie kampanie marketingowe przestały przyciągać uwagę odbiorców, a wyniki sprzedaży zaczęły systematycznie spadać. Zespół wpadał w rutynę, nie szukając nowych, innowacyjnych metod dotarcia do klientów. Zamiast wyzwań, które popychają do kreatywności, w zespole zapanowała stagnacja.

Przełom nastąpił, gdy firma zatrudniła nowego menedżera, który postawił na otwartą komunikację i zachęcał do kwestionowania dotychczasowych strategii. "Jestem tutaj po to, by wysłuchać waszych pomysłów, nawet tych, które mogą wydawać się kontrowersyjne" – powiedział do swojego zespołu. Dzięki temu zaczęły się pojawiać pierwsze sprzeczki, różnice zdań, a każda nowa koncepcja musiała zostać dogłębnie przemyślana i uzasadniona. Menedżer wykorzystywał te dyskusje jako narzędzie do wyciągania od zespołu najciekawszych i najbardziej kreatywnych pomysłów.

Zamiast podchodzić do problemów z pewnością, zespół marketingowy zaczął podważać własne założenia. Pracownicy przeprowadzili sesje burzy mózgów, w których analizowali każdy aspekt poprzednich kampanii, a także badali trendy i preferencje klientów w sposób, w jaki wcześniej nie robili tego. W wyniku tych otwartych debat, wypracowali zupełnie nowe podejście do promocji produktów. Zmienili sposób komunikacji z klientami, wprowadzili więcej personalizacji w kampaniach i zyskali większą interakcję z odbiorcami. Efektem tej transformacji była znacząca poprawa wyników sprzedaży, a zespół odzyskał entuzjazm do pracy, stając się bardziej innowacyjny i zmotywowany.

Ten przykład pokazuje, że bez konfliktu, nawet drobnego, organizacja może stracić zapał do rozwoju i innowacji. Otwarte, konstruktywne spory i różnorodność opinii mogą z początku budzić niepokój, ale w dłuższej perspektywie prowadzą do lepszych rezultatów. Dzięki odwadze, by stawić czoła nieporozumieniom i wyzwaniom, zespół nie tylko poprawił swoje wyniki, ale również zyskał nową energię do dalszej pracy.

Podsumowanie

Konflikt, choć może budzić negatywne skojarzenia, nie jest zjawiskiem jednoznacznie złym. To, czy konflikt będzie miał pozytywny, czy destruktywny wpływ na Twój zespół i organizację, zależy od tego, jak nim zarządzisz. Konstruktywny konflikt – oparty na merytorycznych różnicach i otwartości na różne perspektywy – może być doskonałą okazją do zwiększenia kreatywności, zaangażowania i elastyczności zespołu w obliczu zmian. Z kolei destruktywny konflikt, który przeradza się w personalne ataki i eskalację emocji, może prowadzić do chaosu, spadku morale i obniżenia efektywności pracy.

W Twojej roli menedżera kluczowe jest, aby umieć rozpoznać, z jakim typem konfliktu masz do czynienia. Jeśli konflikt wynika z różnic merytorycznych, potraktuj to jako szansę na konstruktywną dyskusję, wypracowanie lepszych rozwiązań i zbliżenie zespołu do wspólnych celów. Jeśli natomiast widzisz, że konflikt zaczyna przybierać formę personalnych ataków i eskalujących emocji, zareaguj natychmiast. Twoja rola w takim przypadku to bycie mediatorem – pomóż przywrócić równowagę, skoncentruj zespół na wspólnych celach i przypomnij wszystkim o wartościach, które łączą.

Nie zapominaj, że jeśli zignorujesz konflikt, może to prowadzić do poważnych konsekwencji. Spadek morale, ograniczenie efektywności pracy, a w dłuższym czasie – także podziały w zespole. Zatem nie czekaj, aż problem się pogłębi. Szybka interwencja, mediacja i dbanie o kulturę otwartej komunikacji to Twoje kluczowe narzędzia w zarządzaniu konfliktami.

Pamiętaj, jako menedżer masz wpływ na to, jak konflikt będzie się rozwijał. Skuteczne zarządzanie konfliktami, oparte na rozpoznawaniu emocji, mediacji i promowaniu kultury szacunku, może przekształcić trudne sytuacje w szansę na rozwój i wzmocnienie zespołu. To, jak poprowadzisz swój zespół przez te wyzwania, ma kluczowe znaczenie dla jego przyszłości i efektywności.