Dlaczego nie każda strategia okazuje się zwycięska?

Siódmy, kluczowy element w budowaniu skutecznej strategii firmy. 

W założeniach zanim powstanie taki dokument, najczęściej w pierwszym kroku (1) właściciel lub zarząd przedstawiają swój pomysł na daną firmę, jej cel działania, misję. Często muszą sobie odpowiedzieć na pytanie: “Po co istniejemy”? “Co się stanie, jeżeli nas nie będzie?” Wyższy cel działania powinien bowiem uzasadniać sens prowadzenia działalności, wyjaśniać sposób na tworzenie wartości dla klientów i społeczności. 

Realizacja przedstawionej już misji (wyższego celu) nie może ograniczać się do osobistego zaangażowanie właściciela lub zarządu, a będzie możliwa jedynie przy współpracy całej organizacji działającej razem w oparciu o ustalone zasady. Im cel jest ambitniejszy, a struktura bardziej rozbudowana, tym bardziej istotne jest uzgodnienie wspólnych “zasad gry”. Określenie mniej lub bardziej formalnego kodeksu wartości (2) i zachowań (3), jakie mają obowiązywać w firmie, ma fundamentalne znaczenie, podobnie jak ma to miejsce w środowisku domowym lub w ruchu na drodze. 

Kolejnym krokiem jest określenie wizji (4), ambicji firmy na najbliższe lata. W założeniu wizja powinna przedstawiać daną firmę w perspektywie 3-5 lat. Jest to obraz przyszłości opisany zarówno poprzez liczby, jak i jakość relacji wewnątrz i na zewnątrz. Wizja firmy potwierdza i wspiera realizację celu wyższego (misji) danej firmy. Jest etapem w jego finalnym wypełnieniu.

Przełożenie wizji na konkretne działania to już zestaw celów strategicznych (5). Są to kluczowe przedsięwzięcia, które zapewniają, że poszczególne elementy wizji będą realizowane. Najczęściej cele strategiczne odnoszą się do klienta, pracownika, otoczenia rynkowego i społecznego, samodoskonalenia i optymalizacji procesowej. Cele (3-5) powinny być konkretne, przedstawione liczbowo lub w inny sposób pozwalający na stwierdzenie ich zrealizowania w zakładanym czasie. Po zakończeniu okresu obowiązywania ogłoszonej wizji i celów strategicznych następuję proces analizy osiągniętych wyników i cykl określania celów na kolejne 3-5 się powtarza. Planowany jest kolejny etap w realizacji celu wyższego z uwzględnieniem zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnątrz organizacji.  

Cele strategiczne, często dosyć ogólne, określone na poziomie całej organizacji są następnie rozpisywane na cele taktyczne i operacyjne (6), które stanowią konkretne działania do wykonania dla poszczególnych działów, zespołów, osób. Plan działań, odpowiedzialność, terminy wykonania i ewentualny budżet powinny być ściśle nadzorowane i w zależności od sytuacji aktualizowane.  

Powyższy opis procesu tworzenia strategii jest powszechnie znany i realizowany przez większość organizacji. Co powoduje zatem, że strategie zbudowane w oparciu o ten, wydawać by się mogło, prosty model bardzo często okazują się nieskuteczne? Najczęstszym powodem jest brak siódmego (7), kluczowego elementu, jakim jest współpraca całej organizacji w projektowaniu “przyszłości firmy” i współodpowiedzialność w konsekwentnym wdrażaniu tej koncepcji w życie (wolne tłumaczenie słowa “alignment”z j.angielskiego).  

Pomijanie tego ostatniego elementu w procesie tworzenia strategii przez właścicieli lub zarządy firm niweczy cały poniesiony wcześniej wysiłek, utrwala jedynie status quo, podważa wiarę w skuteczność zmiany wśród pracowników i stawia pod znakiem zapytania przyszłość organizacji.  W czym przejawia się ów brak współpracy i współodpowiedzialności? Jest to przede wszystkim nieuwzględniania szerszej grupy pracowników w trakcie tworzenia założeń strategii, niewystarczająca komunikacja wśród zatrudnionych osób, a co za tym idzie, niezrozumienie związku “wielkich haseł” z bieżącą pracą i wykonywanymi obowiązkami, brak konsekwencji, zaangażowania i integralności w realizacji opracowanej strategii. 

Wyznaczenie kierunku, czyli misja firmy lub organizacji w mniej lub bardziej odległej przyszłości to zdecydowanie odpowiedzialność osób na samym szczycie hierarchii w firmie. Trudno jest sobie wyobrazić, by wraz z powołaniem do życia przez właściciela lub wspólników firma nie miała określonego celu, nawet jeżeli miałby on być jedynie finansowy. Inspirujący lider ma swój pomysł, ma wizję przyszłości i nie boi się odważnie o niej mówić.  

Niestety bardzo często również dalszy proces opracowywania strategii odbywa się zgodnie z zasadą: “Wyżej siedzę, dalej widzę, lepiej wiem”. Odgórny przekaz nie kończy się na wyznaczeniu kierunku, lecz obejmuje wszystkie omówione wcześniej elementy budowania strategii. Często spotykaną praktyką jest, że zarząd firmy zbiera się na wewnętrznym spotkaniu poza firmą, zamyka w sali konferencyjnej i przez tydzień opracowuje zestaw wartości, zachowań, czyli fundament kultury organizacyjnej, tworzy wizję oraz nakreśla cele strategiczne. Co bardziej ambitne zespoły mogą pokusić się nawet o stworzenie zestawu działań taktycznych i operacyjnych, zatem stworzenie kompletnego planu na kolejne lata. I to wszystko w kilka dni, najwyżej tydzień!  

Naturalną konsekwencją takiego podejścia jest brak identyfikacji zarówno menedżerów nie będących w grupie osób opracowujących założenia strategii, jak również pozostałych pracowników firmy z przedstawioną wizją. Nawet najlepsza strategia, nie biorąc jednak pod uwagę opinii wszystkich ważniejszych grup pracowników, ich pomysłów i sugestii, pozostanie tylko zestawem życzeniowym “tych z góry”. Nieuwzględnienie w procesie tworzenia strategii jest odczytywane przez zespół jako brak zaufania, przekonania zarządu, że pracownicy mogliby wnieść coś istotnego do pracy nad dokumentem. Takie przeświadczenie wpływa bezpośrednio na motywację i zaangażowanie zespołu we wdrażanie strategii w ich codziennych działaniach.

Niemniej istotna od współtworzenia strategii przez możliwe największą grupę pracowników jest komunikacja wewnątrz organizacji. Nawet najbardziej rozbudowany proces konsultacji nie obejmie zwykle wszystkich zatrudnionych w firmie (chyba, że jest to firma kilkuosobowa). Jest to zwyczajnie zbyt czasochłonne przedsięwzięcie, jak również nie wszyscy pracownicy na tym etapie procesu są już gotowi do czynnego uczestnictwa. Stąd zapewnienie, że cały zespół w pełni rozumie, co kryje się za często dosyć ogólnymi hasłami oraz w jaki sposób każdy pracownik może osobiście realizować założenia strategii wykonując dobrze swoje codzienne obowiązki ma kluczowe znaczenie dla powodzenia całego procesu. Grupą, o którą szczególnie należy zadbać w procesie doinformowania, są menedżerowie średniego szczebla. To bowiem kierownicy zespołów, oddziałów, grup roboczych muszą być przekonani do nowej strategii i być w stanie “zarażać” nią swoje zespoły. Nawet najbardziej ambitny i zaangażowany zarząd nie będzie w stanie wypełnić tej roli. 

Finalnie, podobnie jak w wypadku każdej zmiany, tak i w procesie tworzenia oraz wcielania w życie nowej strategii, niezbędne jest pełne zaangażowanie oraz konsekwencja w jej wdrażaniu. Odpowiedzialność za skuteczną realizację w praktyce założonego planu (cele, terminy, odpowiedzialność, budżet), ponoszą wszyscy pracownicy, jednak szczególnie w pierwszym okresie ton zmianom muszą nadawać liderzy. Głos właściciela, CEO, dyrektora zarządzającego firmą, słyszalny w organizacji w trakcie całego procesu, jest decydujący dla podtrzymania wiary w sukces nowej strategii, zapewnienia motywacji kierownictwa i pracowników operacyjnych, utrwalenia przekonania o nieuchronności zachodzących zmian. W kolejnym kroku równie istotne będzie wzmocnienie tego przekazu przez kierownictwo w ramach zespołów, oddziałów, grup roboczych.  

Utrzymanie założonego “kursu” nie zawsze będzie łatwe mając na uwadze zmieniające się uwarunkowania rynkowe, nierzadko odmienne priorytety korporacyjne, presję na osiągnięcie bieżących wyników finansowych, czy obawę i opór przed zmianą wewnątrz firmy. Jednak tylko twarde stanowisko, zorientowanie na wyższy cel i nieugiętość w doprowadzeniu do szczęśliwego finału rozpoczętego projektu może zapewnić długookresowy sukces wdrożonej koncepcji. Jednocześnie konsekwentna realizacja założonego planu działań, cykliczne śledzenie osiągania założonych celów, pozyskiwanie informacji zwrotnej z zespołów przez menedżerów zapewnią realizację strategii w praktyce.

Czy zatem strategia może być zwycięska? Zdecydowanie tak. Nie ma oczywiście gwarancji, że nawet najlepiej sformułowane założenia, świetnie przygotowany i przeprowadzony proces oraz determinacja w jego realizacji zakończą się “happy endem”. Na pewno jednak uwzględnienie wszystkich 7 elementów w procesie tworzenia strategii w znaczny sposób zwiększa prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu i zbudowania stabilnych fundamentów firmy na przyszłość.