Doradca I Mentor

Sparing partner

Piotr

Kania

Środek tygodnia, wczesne popołudnie. Na chodniku przed mięsnym kolejka, trzydzieści osób, może więcej. Nikt nie mówił głośno, po co stoi. Nie trzeba. Jak jest kolejka, to znaczy, że coś przywiozą. Wystarczający powód, żeby dołączyć.

Tak wyglądał normalny dzień w Polsce lat osiemdziesiątych. Żaden wyjątkowy, żadna specjalna okazja. Po prostu rytm życia, innego nie znaliśmy. Wieczorami siadaliśmy przed telewizorem i oglądaliśmy zachodnie filmy. Nie po to, żeby zazdrościć, po prostu patrzyliśmy. Na pełne sklepy, na samochody zaparkowane jeden obok drugiego, na kolory, których u nas nie było. I tak z każdym dniem gdzieś w środku coś się cały czas odkładało. To nie była złość, nie frustracja, raczej obraz.

Wyobrażenie tego, jak mogłoby wyglądać życie.Kiedy padł komunizm, w latach dziewięćdziesiątych ten obraz zaczął nabierać konkretnego kształtu. Cicho, stopniowo: jeden sklep z prawdziwym wyborem, jedna firma, która nie była państwowa, jeden znajomy, który nagle zarabiał więcej niż jego ojciec przez całe życie.

Nikt nam tego nie tłumaczył, sami widzieliśmy, że zasady się zmieniły, że można. Trzeba było tylko chcieć wystarczająco mocno i nie czekać, aż ktoś to poda.

Z takim nastawieniem wchodziliśmy w dorosłe życie. To nastawienie ukształtowało pokolenie lat dziewięćdziesiątych: ludzi, pracowników, a potem menedżerów.

POKOLENIE X: GŁÓD, KTÓRY BYŁ MOTOREM

Marzenia tego pokolenia były konkretne i namacalne: własny samochód, może nawet mieszkanie, wreszcie coś, co sami wybraliśmy, a nie co akurat było do dostania. Brzmi banalnie? Pewnie tak, ale tylko dla tych, którzy nie pamiętają tamtych lat. Dla kogoś, kto dorastał w świecie pełnym możliwości i natychmiastowego dostępu do wszystkiego, trudno sobie wyobrazić, że w sklepie po prostu mogło czegoś nie być, że taki był normalny stan rzeczy, a nie wyjątek. Być może właśnie stąd bierze się jedno z głębszych nieporozumień między pokoleniami w dzisiejszym miejscu pracy.

Chęć nadrobienia straconego czasu była dla wielu najmocniejszym paliwem. Znaczna część tego pokolenia nie potrzebowała zewnętrznej zachęty, bo wewnętrzna była wystarczająca. Cel był jasny, motywacja własna. Przez lata, kiedy wszystko się budowało i rynek nagradzał zaangażowanie niemal automatycznie, taki napęd wystarczał, żeby osiągać kolejne cele, awansować i rosnąć.

Tylko nikt wtedy nie pytał o cenę, którą się za to płaci. Tym bardziej o to, czego ten model nie uczy.

Właśnie w tym tkwi paradoks, który do dziś odbija się na polskim zarządzaniu.

MENEDŻER, KTÓRY NIE MUSIAŁ SIĘ UCZYĆ

Skoro pracownik jest zmotywowany, sam z siebie chce realizować cele, goni za wynikiem, to po co go motywować? Po co rozmawiać, słuchać, pytać, jak się czuje?

Efekt? Spora część menedżerów tamtych lat nie wykształciła podstawowych kompetencji przywódczych. Nie dlatego, że byli kiepskimi liderami albo nie chcieli się rozwijać. Po prostu system tego nie wymagał. Wystarczyło wydać polecenie, postawić cel, skontrolować wykonanie. Struktura hierarchiczna, komunikacja jednostronna, styl dyrektywny. Działało. I to nie był błąd. Rynek przez lata nagradzał dokładnie ten styl, a wyniki nie dawały powodów, by szukać czegoś innego.

Co więcej, działało w otoczeniu, które zdawało się potwierdzać, że ten model świetnie się sprawdza. Polska po transformacji była jednym z najszybciej rozwijających się rynków na świecie. Firmy budowały się od zera, całe branże powstawały z niczego. W takim środowisku nawet przeciętna strategia przynosi rezultaty. Znaczna część menedżerów tamtych czasów trafiła na moment historyczny, który premiował każde odważne działanie, a oni osiągali sukcesy. Duże, namacalne, mierzalne.

Sukces rzadko skłania do refleksji nad tym, co można robić inaczej. Wręcz odwrotnie: daje poczucie, że jest się na właściwej drodze i że własny styl działania zdał egzamin. Wyniki były dobre, firmy rosły, ludzie wciąż mocno się angażowali, a jeżeli odchodzili, to rzadko kiedy mówili dlaczego. Nic nie sygnalizowało, że cokolwiek wymaga zmiany. Sposób działania, który przez dekady przynosił efekty, naturalnie utrwala się jako jedyny słuszny.

Dziś pokolenie X zajmuje najwyższe szczeble w organizacjach, zasiada w zarządach, decyduje o losach firm. Kultura, która ich ukształtowała, stała się kulturą tych organizacji. Wpływa to na to, jak prowadzi się spotkania, jak komunikuje decyzje, jak reaguje na błędy, jak traktuje ludzi. To nie jest przypadek, to efekt dekad nawyków, które kiedyś przynosiły rezultaty.

Również ci sami menedżerowie widzą, że pracownicy reagują już inaczej, że dotychczasowe metody tracą skuteczność. Zmiany jednak często nie ma, albo jest połowiczna i odkładana. Porzucenie modelu, który przez całe zawodowe życie wydawał się jedynie słuszny, wymaga czegoś więcej niż świadomości. Wymaga odwagi, której sam sukces ukształtować nie potrafi.

Sukces rzadko skłania do refleksji nad tym, co można robić inaczej. Wręcz odwrotnie: daje poczucie, że jest się na właściwej drodze i że własny styl działania zdał egzamin.

KATALIZATOR ZMIAN: NOWE POKOLENIA WCHODZĄ DO GRY

Pierwotna presja do zmiany dla organizacji w Polsce przyszła z zewnątrz. Największe korporacje zaczęły wdrażać oceny okresowe, pojawiły się regulacje chroniące sygnalistów, polityki zgodności z prawem i etyki, programy równego traktowania i różnorodności. Część z tych zmian była potrzebna i długo odkładana. Część poszła za daleko i za szybko, co tłumaczy połowiczny odwrót, który obserwujemy dziś szczególnie w krajach zachodnich. Żadna z nich jednak nie przebudowała kultury zarządzania od środka, bo trudno oczekiwać, aby kultura firmy zmieniła się poprzez politykę korporacyjną. Ona zmienia się przez ludzi.

Stąd głębsza, prawdziwa zmiana przyszła razem z nowym pokoleniem pracowników. Młodsi pracownicy dorastali w świecie, w którym wybór był oczywisty, dostęp do informacji natychmiastowy, a własne zdanie miało wartość od pierwszego dnia. Wchodzili do organizacji oczekując sensu, nie tylko wynagrodzenia, i przełożonego, który słucha, a nie tylko wydaje polecenia. Brak podmiotowego traktowania nie jest dla nich trudną cechą szefa, jest najczęściej powodem do zmiany pracy.

To jest zmiana w dobrym kierunku i warto powiedzieć to głośno. Organizacje, w których ludzie czują się widziani i traktowani poważnie, są po prostu bardziej efektywne. To firmy, w których chce się pracować. Jest jednak też druga strona, o której rzadziej się mówi. Trudność z odraczaniem gratyfikacji, niska tolerancja na konstruktywną krytykę, skłonność do traktowania każdego wymagania jako zagrożenia to realne wyzwania, z którymi menedżerowie mierzą się na co dzień. Zarządzanie nowymi pokoleniami pracowników wymaga precyzji: twardości w standardach i miękkości w relacji jednocześnie. To nie jest proste i nie warto udawać, że jest.

Właśnie w tym miejscu, na przecięciu tych dwóch światów stoi dziś menedżer średniego szczebla i ma przed sobą naprawdę trudną misję do wypełnienia. Z góry ma przełożonych ukształtowanych przez stary system, którzy często nie rozumieją, po co cały ten szum o emocje i relacje. Z dołu ma pracowników, którzy tego szumu oczekują i nie zawahają się odejść, jeśli go nie dostaną. Stoi pośrodku, nierzadko zdezorientowany, i nie widzi wzorca, z którym mógłby pójść z żadnej strony.

Kontekst zmienia się jeszcze bardziej za sprawą sztucznej inteligencji, która coraz sprawniej przejmuje pracę odtwórczą, opartą na schematach i powtarzalnych procesach. To, co przez dekady stanowiło fundament operacyjnej skuteczności menedżera, przestaje być wyróżnikiem. Zostaje to, czego żaden algorytm nie zastąpi: zdolność do budowania relacji, rozumienia ludzi, prowadzenia trudnych rozmów, tworzenia kultury, w której inni chcą dawać z siebie więcej. Kompetencje, które przez lata były traktowane jako miły dodatek, stają się dziś fundamentem.

Zarządzanie nowymi pokoleniami pracowników wymaga precyzji: twardości w standardach i miękkości w relacji jednocześnie. To nie jest proste i nie warto udawać, że jest.

ZAWALCZ O SIEBIE!

Dla wielu menedżerów pokolenia X obserwowanie, jak młodsze generacje inaczej reagują na styl pracy, który przez dekady przynosił sukcesy, jest czymś więcej niż zderzeniem z nową rzeczywistością. To zakwestionowanie własnego dziedzictwa, kariery, decyzji, wyborów. Czegoś, w co szczerze wierzyli i co realnie działało. Trudno się dziwić, że wielu z nich trwa przy sprawdzonych schematach. Nie dlatego, że nie widzą zmian, bo często dostrzegają je bardzo wyraźnie. Dlatego, że głęboka zmiana stylu zarządzania oznaczałaby przyznanie, że część drogi była do przejścia inaczej. A to jest psychologicznie trudne dla każdego, kto przez dekady naprawdę dobrze robił swoją robotę.

Dojrzały styl zarządzania dziś to nie wybór między twardością a miękkością. To umiejętność łączenia obu. Orientacja na wynik, konsekwencja, wysokie standardy, gotowość do trudnych decyzji: to wartości, które wciąż robią różnicę. Same w sobie jednak już nie wystarczą. Do tego potrzeba rozumienia siebie i innych, prowadzenia prawdziwych rozmów, budowania zaufania, reagowania na ludzi, a nie tylko na wyniki. To nie jest sprzeczność. To jest pełny obraz skutecznego lidera.

Zawalcz o siebie! Nikt nie zrobi tego za ciebie, twoja organizacja prawdopodobnie też nie, przynajmniej nie z własnej inicjatywy. Jeśli nie widzisz wzorca na górze, to nie jest wymówka. To sygnał, żeby szukać go gdzie indziej. W dobrym mentorze, w wartościowym programie rozwojowym, w świadomej pracy nad sobą. Rozglądaj się, czerp, ucz się od innych, buduj coś swojego, autentycznego. Menedżer, który kopiuje cudzy styl bez przekonania, jest równie mało wiarygodny jak ten, który nie zmienia się wcale.

Tamte szare czasy zahartowały całe pokolenie. Nauczyły determinacji, odporności, działania mimo braku zasobów i gwarancji. To była szkoła, której nie ma w żadnym programie MBA i wiele z tych cech do dziś stanowi fundament skutecznego przywództwa. Tylko że świat, dla którego tamte lekcje były odpowiedzią, już nie istnieje. Dzisiejsze organizacje potrzebują liderów, którzy potrafią nie tylko wymagać, ale też rozumieć. Nie tylko prowadzić, ale też słuchać.

Liderzy, którzy to rozumieją i inwestują w siebie teraz, nie dlatego że muszą, ale dlatego że chcą być lepsi, to ci, którzy za kilka lat będą budować organizacje, w których ludzie naprawdę chcą pracować. To jest przewaga, której nie da się skopiować z prezentacji ani wdrożyć odgórną polityką.

Zawalcz o siebie. Teraz!

*Jeśli ten artykuł opisuje sytuację, która nie jest Ci obca, być może to dobry moment na kolejny krok. W ProfBoost towarzyszymy menedżerom i liderom, którzy mają w sobie gotowość do zmiany. Mentoring, CEO sparring, szkolenia i doradztwo dopasowane do konkretnej sytuacji i człowieka. Jeśli chcesz porozmawiać, zapraszam do kontaktu!