Doradca I Mentor

Sparing partner

Piotr

Kania

„Ludzie odchodzą nie z firm, lecz od swoich menedżerów.” To stwierdzenie, choć wielokrotnie przytaczane, wciąż pozostaje aktualne. W mojej pracy z menedżerami często słyszę, że największym wyzwaniem nie są zadania, ale to, jak stworzyć środowisko, w którym pracownicy czują się zmotywowani, docenieni i spełnieni zawodowo. Niestety, nie każdy menedżer potrafi to osiągnąć. Wielu z nich gubi się w codziennej presji wyników, zapominając, że kluczem do sukcesu są relacje i skuteczna wymiana informacji, której podstawą jest feedback.

Ale czy ktokolwiek z nas chce być menedżerem, którego pracownicy chcą opuścić? Oczywiście, że nie. Każdy z nas marzy o tym, by być idealnym liderem – szanowanym, podziwianym, autorytetem dla swojego zespołu. Pytanie brzmi: co robimy, by się takim stać? Na ile jesteśmy otwarci na informację zwrotną? Czy rzeczywiście potrafimy słuchać, gdzie zawodzimy, i wykorzystać feedback do rozwijania swoich umiejętności?

Szkolenie dla menedżerów – co poszło nie tak?

Podczas szkolenia, które prowadziłem dla jednego z liderów branży budowlanej, rozmawiałem z grupą menedżerów o kulturze feedbacku w ich firmie. Kiedy zapytałem o to, jak wygląda u nich kultura informacji zwrotnej, odpowiedzieli krótko: „Nie istnieje.” Zarząd kładzie nacisk na wyniki, a rozmowy oceniające koncentrują się wyłącznie na liczbach i realizacji celów. Forma, styl, a nawet sposób komunikacji między pracownikami? „To sprawy drugorzędne”, usłyszałem. Jeden z menedżerów przyznał, że jego zespół często nie wie, dlaczego pewne decyzje są podejmowane. „Nikt nie zadaje pytań, bo nie ma na to przestrzeni,” dodał.

To przykład, który pokazuje, jak często feedback jest marginalizowany. Mogłoby się wydawać, że o jego istocie powiedziano już wszystko. Jego rola w rozwoju organizacji i pracownika powinna być powszechnie rozumiana. A jednak nic bardziej mylnego.

Feedback – narzędzie rozwoju, nie tylko oceny

Feedback jest często postrzegany jako narzędzie oceny – coś, co raz w roku trzeba „odhaczyć” w trakcie oficjalnej rozmowy z pracownikiem. To ogromne uproszczenie i niezrozumienie. Prawdziwa wartość feedbacku polega na tym, że jest on częścią codziennego procesu rozwoju, zarówno indywidualnego, jak i zespołowego i  nie chodzi tu tylko o ocenę wyników pracy. Feedback to narzędzie, które pozwala pracownikom zrozumieć, co robią dobrze, co można poprawić i co najważniejsze, jak mogą się rozwijać.

Dobre porównanie to biegacz na długim dystansie, maratończyk. Potrzebuje on informacji zwrotnych na bieżąco, by wiedzieć, kiedy przyspieszyć, kiedy zwolnić, kiedy dostosować tempo. Jeśli dostaje feedback tylko po ukończeniu biegu, nie ma szans na skorygowanie swojego tempa w trakcie – i może skończyć zawody znacznie poniżej swoich możliwości.

Kluczowy jest jednak kontekst i intencja feedbacku. Powinna być pozytywna i mieć na celu wspieranie rozwoju pracownika, a nie wyłącznie wskazywanie błędów. Dobry menedżer udziela informacji zwrotnej po to, by pomóc pracownikowi kontynuować dobrą pracę lub skorygować błędy, które mogą przekształcić się w sukcesy.

Miejsce i czas mają znaczenie

Feedback musi być przemyślany nie tylko pod względem treści, ale też miejsca i czasu. Przekazywanie informacji zwrotnej wymaga odpowiednich okoliczności – zarówno dla ciebie, jak i dla odbiorcy. Przykład? Dawanie negatywnego feedbacku w grupie to najgorszy możliwy scenariusz. Każdy z nas zna sytuację, kiedy przełożony publicznie skrytykował jednego z członków zespołu. Co się wtedy dzieje? Zamiast zbudować coś konstruktywnego, niszczymy morale i poczucie bezpieczeństwa pracownika. Feedback negatywny powinien być przekazywany na osobności, w spokojnej, komfortowej atmosferze.

Z kolei pozytywny feedback – ten, który buduje – świetnie działa, kiedy wyrażamy go publicznie. Chwalenie pracownika przed zespołem daje mu poczucie, że jego wysiłki zostały docenione, a jednocześnie staje się przykładem dla innych.

W jednej z firm, z którymi pracowałem, menedżer co poniedziałek zaczynał zebranie od pochwalenia pracownika, który w minionym tygodniu wykonał wyjątkową pracę. To drobny gest, ale wpływał na morale zespołu lepiej niż najbardziej wyszukane systemy motywacyjne. Pracownicy czuli się zauważeni i docenieni, a zespół jako całość był bardziej zaangażowany. I w tym przypadku taka praktyka, wydawać by się mogło, jest już powszechna i doceniana przez zarządzających. I ponownie rozczarowanie. Niestety nie jest to standard.

Intencja jest kluczem

Intencja feedbacku jest kluczowym elementem w tym procesie, który często jest niedoceniany i niezrozumiany. Jeśli feedback ma być skuteczny, musi wynikać z pozytywnej intencji – chęci wsparcia, poprawy, budowania. Negatywna intencja, wyrażona w złośliwy sposób, potrafi podkopać wiarę w siebie nawet najlepszego pracownika. Kiedy dajesz feedback, zawsze miej na uwadze dobro odbiorcy – chcesz, żeby się rozwijał, a nie żeby poczuł się „zdołowany”. W końcu menedżerowi w równym stopniu, jak pracownikowi powinno zależeć na sukcesie. Przezwyciężenie trudnej sytuacji, zażegnanie konfliktu lub sprostanie danemu wyzwaniu na pewno pozytywnie wpłynie na wiarę w siebie, zaangażowanie i wyniki samego pracownika, jak również wzmocni cały zespół i jego szefa.  

Warto podkreślić różnicę między feedbackiem a krytyką. Krytyka jest często destrukcyjna, podcina skrzydła. Natomiast feedback – jeśli jest przemyślany i przekazany z dobrymi intencjami – ma na celu wzmocnienie pracownika, wskazanie mu drogi do poprawy i dalszego rozwoju. Jak powiedział mi jeden z menedżerów: „Za każdym razem, kiedy przekazuję feedback, pytam siebie, czy robię to po to, żeby pomóc tej osobie się rozwinąć, czy żeby po prostu wyrazić swoje niezadowolenie. Jeśli chodzi o to drugie, czasem mocno gryzę się w język”.

Graj ciszą

Cisza w trakcie rozmowy o feedbacku bywa niekomfortowa – zarówno dla menedżera, jak i dla pracownika. Naturalnym odruchem jest przerwanie ciszy i wypełnienie jej słowami, ale czasami cisza może zdziałać cuda. Dając pracownikowi chwilę na zastanowienie, pozwalasz mu przemyśleć to, co usłyszał, a może nawet otworzyć się na głębszą rozmowę.

Pracując z menedżerami, często podkreślam, jak ważne jest wytrzymanie tej ciszy. Kiedy zostawisz miejsce na refleksję, może się okazać, że po kilku sekundach usłyszysz coś, czego nigdy byś się nie spodziewał. „Zawsze przerywałam ciszę, bo myślałam, że ludzie po prostu nie mają nic do powiedzenia”, przyznała mi kiedyś jedna z liderek. „Ale kiedy raz postanowiłam poczekać, usłyszałam naprawdę wartościowe rzeczy, których normalnie bym się nie dowiedziała”.

Proporcjonalność feedbacku – nie samą krytyką człowiek żyje

Feedback nie powinien ograniczać się do wskazywania błędów. Co więcej, powinien być odpowiednio zrównoważony. Jeśli dajesz swojemu zespołowi wyłącznie negatywną informację zwrotną, nawet najdrobniejszy błąd urasta w ich oczach do rangi poważnego problemu. Pracownicy zaczynają czuć, że niezależnie od tego, co robią, zawsze coś jest nie tak.

Z drugiej strony, jeśli nigdy nie dajesz konstruktywnej krytyki, a jedynie chwalisz, pracownicy mogą poczuć, że nie rozwijają się, bo nie wiedzą, co mogą poprawić. Tu właśnie kluczowa jest proporcjonalność – negatywne uwagi powinny być równoważone pozytywnymi, a każde pochwały muszą być szczere i adekwatne.

Jedna z zasłyszanych kiedyś wypowiedzi: „Nie mam problemu z mówieniem, co poszło źle, ale przyznaję, że rzadko chwalę. Wydaje mi się, że to po prostu powinno się rozumieć samo przez się, jeśli wszystko idzie zgodnie z planem”. To duży błąd. Docenianie pracowników musi być wyraźne i konkretne, nie tylko rzucone między wierszami. Jeżeli coś idzie dobrze, należy o tym powiedzieć. Zastanów się: kiedy ostatni raz poświęciłeś chwilę na szczerą pochwałę, zamiast wrzucać ją jako dodatek do rozmowy o wynikach?

Jednym z narzędzi, które pomaga w utrzymaniu proporcji, jest zasada 3:1 – trzy pozytywne uwagi na jedną konstruktywną krytykę. To nie oznacza, że musisz za wszelką cenę szukać pochwał, ale sprawia, że bardziej świadomie podchodzisz do dostrzegania dobrych rzeczy, które dzieją się wokół ciebie.

Wielu z nas mówi, że feedback to podstawa, ale czy rzeczywiście dajemy pracownikom przestrzeń na wyrażanie opinii? A może rozmowy z zespołem sprowadzają się do oceny wyników, realizacji celów, a na koniec pada standardowe pytanie: „Czy wszystko jest w porządku?”. Odpowiedzią często jest tylko milczenie lub kurtuazyjne „tak, jest dobrze”. Czy rzeczywiście?

Po zakończeniu jednego ze szkoleń dla dużej firmy farmaceutycznej rozmawialiśmy o kulturze feedbacku. Jeden z menedżerów przyznał: „Zawsze pytam, czy ktoś ma jakieś uwagi, ale najczęściej słyszę, że jest ok. A później dowiaduję się po czasie, że były niezadowolenie, frustracja...”. Gdzie leży problem? Często w tym, że nie dajemy przestrzeni na szczerą rozmowę – albo zbyt szybko chcemy zamknąć temat, albo nie tworzymy warunków, które sprawią, że pracownicy poczują się bezpiecznie.

Feedback to dialog, nie dyskusja

Przyjmowanie feedbacku to jedna z najtrudniejszych rzeczy, z jaką musimy się zmierzyć jako menedżerowie. Nasz naturalny odruch? Bronienie się. Zaczynamy tłumaczyć, wyjaśniać, dlaczego postąpiliśmy tak, a nie inaczej, próbując od razu obronić swoje działania. Ale feedback to nie zaproszenie do dyskusji, a szansa na refleksję i naukę. Zamiast traktować go jak atak na swoją osobę, warto podchodzić do niego z otwartością, zakładając dobrą intencję osoby, która go przekazuje.

Pierwsza i najważniejsza zasada brzmi: nie dyskutujemy z feedbackiem. Zamiast reagować impulsywnie, podziękuj za informacje zwrotne i daj sobie czas na ich przemyślenie. Czasami negatywny feedback może być trudny do przyjęcia, ale jest niezwykle wartościowy, jeśli potrafimy go właściwie przetrawić. Zastanów się, co dokładnie zostało ci przekazane i jak możesz to poprawić. Nie musisz działać od razu. Feedback to proces, który wymaga refleksji.

Feedback to wartość, jeśli potrafimy z niej skorzystać

Feedback ma ogromną wartość – jeśli tylko potrafimy z niego skorzystać. W każdej informacji zwrotnej, nawet tej trudnej do przyjęcia, kryje się szansa na rozwój. Menedżer, który jest otwarty na feedback, ma większą świadomość swoich działań, a co za tym idzie, może lepiej zarządzać swoim zespołem i unikać powielania błędów.

Często problem, z jakim mierzą się menedżerowie, to brak regularnego feedbacku od zespołu. Ludzie nie dzielą się swoimi spostrzeżeniami, ponieważ nie czują się bezpiecznie albo uważają, że ich opinia nic nie zmieni. To z kolei wynika z naszego własnego podejścia do feedbacku – jeśli za każdym razem, gdy go dostajemy, bronimy się i próbujemy podważyć uwagi, to sprawiamy, że pracownicy niechętnie będą do nas wracać z kolejnymi spostrzeżeniami.

Aby odwrócić ten trend, musimy pokazać, że feedback przyjmujemy na poważnie. Kiedy dostajesz feedback, nie tylko podziękuj, ale również zastanów się, jak możesz wprowadzić sugerowane zmiany. Jeśli osoba, która przekazała ci feedback, zobaczy, że podjąłeś konkretne działania, będzie bardziej skłonna dać ci feedback ponownie. To klucz do budowania kultury otwartej komunikacji.

Zasięgnij rady zaufanych

Nie każdy feedback, który otrzymamy, jest od razu trafny. Dlatego warto mieć wokół siebie grupę zaufanych osób, które mogą pomóc ocenić, czy dane uwagi rzeczywiście mają sens. Jeśli usłyszysz coś, co wydaje ci się niesprawiedliwe, zapytaj innych – może okaże się, że to tylko opinia jednostki, a może wręcz przeciwnie, usłyszysz od kilku osób, że jest coś na rzeczy.

Menedżer, z którym współpracowałem, podzielił się prostym, ale skutecznym podejściem: „Zawsze, gdy dostaję trudny feedback, pytam swoich najbliższych współpracowników o to, co myślą. Czasami dowiaduję się, że inni widzą to samo – i wtedy wiem, że muszę coś zmienić”.

Problem braku feedbacku – jak go rozwiązać?

Brak feedbacku to problem, z którym zmaga się wielu menedżerów. Wynika to z naszej kultury oraz z braku umiejętności zarówno w dawaniu, jak i przyjmowaniu informacji zwrotnych. Ludzie boją się mówić o swoich spostrzeżeniach, bo nie chcą urazić przełożonego lub czują, że ich głos zostanie zignorowany. Ale rozwiązanie tego problemu leży w naszych rękach.

Jeżeli chcemy otrzymywać więcej feedbacku, musimy najpierw nauczyć się go przyjmować. Z każdą kolejną rozmową, w której pokażemy, że bierzemy feedback na poważnie, z każdym działaniem, które podejmiemy w odpowiedzi na niego, tworzymy fundament do tego, by nasi pracownicy czuli się bardziej komfortowo w udzielaniu nam informacji zwrotnych. A im więcej feedbacku otrzymujemy, tym staje się on coraz cenniejszy – bo daje nam pełniejszy obraz naszych działań i ich wpływu na zespół.

Pamiętajmy, że feedback to dialog, nie jednorazowe wydarzenie. To ciągły proces, który pozwala nam stawać się lepszymi liderami, jeśli tylko jesteśmy gotowi z niego skorzystać. Im bardziej jesteśmy otwarci na słuchanie, tym częściej będziemy otrzymywać informacje, które pozwolą nam doskonalić się zarówno w codziennych działaniach, jak i w budowaniu długoterminowych relacji z zespołem

Buduj zespół, który chce zostać

Wracając do tego, od czego zaczęliśmy: pracownicy nie odchodzą od firm – odchodzą od menedżerów. Tworząc kulturę feedbacku, w której informacje zwrotne są regularne, szczere i wynikają z pozytywnej intencji, budujesz zespół, który chce z tobą pracować, a nie od ciebie uciekać. Kiedy wsłuchujesz się w potrzeby swoich pracowników i dajesz im adekwatny, proporcjonalny feedback, rozwijasz ich, a oni rozwijają twoją firmę.

W rezultacie masz zespół, który nie tylko osiąga wyniki, ale jest zaangażowany, lojalny i zadowolony z pracy. Taki zespół chce z tobą zostać i budować swoją karierę. Bo w końcu o to nam wszystkim chodzi, prawda?

Zapraszamy na inspirujące szkolenia ze skutecznego feedbacku organizowane przez Profboost, które otworzą przed Tobą nowe możliwości, gwarantując sukces dla obu stron i wspierając rozwój w Twoim zespole!