Doradca I Mentor

Sparing partner

Piotr

Kania

Sala konferencyjna w biurowcu w centrum Warszawy. Spotykanie z CEO jednego z globalnych koncernów. W pomieszczeniu tylko my dwaj przy długim stole konferencyjnym. To jedno z tych spotkań, na których więcej słucham, niż mówię. Tematem jest projekt, którego celem jest wzmocnienie przedsiębiorczości w firmie, uruchomienie inicjatywy, szybszego reagowania i odwagi w podejmowaniu decyzji

CEO mówi spokojnie, ale z wyczuwalnym napięciem:

– Mamy dobry zespół. Ludzi z dużym doświadczeniem, zaangażowanych, potrafiących dowozić wyniki. Ostatnie lata były naprawdę dobre. Realizowaliśmy plany, centrala nas chwaliła. W tym roku jest inaczej. Rynek przysiadł, konkurencja wchodzi do naszych klientów, koszty personalne poszły mocno w górę, a z centrali coraz częściej słyszę pytania o ryzyko dla realizacji budżetu i o to, jak zamierzamy go dowieźć.

Zatrzymuje się na chwilę.

– Bez korekty kursu będzie trudno. Potrzebujemy innego myślenia. Nie tylko skupieniana realizacji planu, ale szybszego reagowania, odwagi i pomysłów. Ludzi, którzy nie czekają na instrukcję, tylko potrafią dostrzec, że coś przestaje działać, i zareagować zanim problem urośnie.

W tym momencie widać napięcie między ambicją, a rzeczywistością. Wielu liderów, z którymi rozmawiam, znajduje się dokładnie w tym punkcie. Chcą przedsiębiorczości, ale przez lata zbudowali system, który skutecznie ją zabił. Nie jest to wynikiem  braku wiary w ludzi, lecz z kultury bezpieczeństwa i kontroli, która przez lata była źródłem sukcesu. Niestety to, co kiedyś chroniło organizację, gwarantowało sukces, dziś ją ogranicza. Kiedy każda decyzja musi być uzgodniona, przedsiębiorczość przestaje być wartością. Staje się ryzykiem, którego nikt nie chce podejmować.

Kiedy każda decyzja musi być uzgodniona, przedsiębiorczość przestaje być wartością. Staje się ryzykiem, którego nikt nie chce podejmować.

Hasła kontra rzeczywistość

Większość firm mówi dziś o innowacyjności, zwinności i przedsiębiorczości. Brzmi to dobrze w prezentacjach, na plakatach, w strategiach i komunikatach wewnętrznych. W praktyce jednak codzienność wygląda zupełnie inaczej. Nowoczesne deklaracje zderzają się z klasycznym sposobem działania: rozbudowanymi strukturami, nadmiarem akceptacji i kulturą unikania błędów.,

Pod spodem wciąż działa ten sam mechanizm:  lęk przed pomyłką i potrzeba kontroli. Menedżerowie mówią o zaufaniu, ale wciąż trzymają ręce na kierownicy. Chcą wokół siebie ludzi przedsiębiorczych, ale nie są gotowi oddać im rzeczywistej odpowiedzialności.

W efekcie przedsiębiorczość w organizacji kończy się dokładnie tam, gdzie powinna się zaczynać – na poziomie decyzji.

Przedsiębiorczość na uwięzi

Wielu menedżerów naprawdę chce, by ludzie myśleli samodzielnie. Problem zaczyna się wtedy, gdy samodzielność oznacza decyzje inne, niż podjęliby oni sami. Gdy przedsiębiorczość przynosi ryzyko błędu, uruchamia się instynkt kontroli. Wtedy zaufanie staje się deklaracją, a nie praktyką.

W jednym z koncernów, z którymi pracowałem, struktura decyzyjna była formalnie elastyczna, ale w rzeczywistości każdy ruch wymagał zgody przełożonych. Decyzje podejmowane w dobrej wierze były cofane lub korygowane na wyższych szczeblach. W efekcie zespół przestał działać z przekonania, a zaczął asekuracyjnie. Stało się tak nie dlatego, że brakowało mu inicjatywy, ale dlatego, że nie było wiadomo, gdzie kończy się odpowiedzialność, a zaczyna ryzyko osobiste, dla mojej pozycji, premii, a może i kariery.

Podobny mechanizm widziałem w dużej międzynarodowej firmie, która postanowiła zwiększyć otwartość i nowoczesność działania. Zarząd zaprosił grupę najmłodszych pracowników, by opracowali propozycje usprawnień. Jednym z głównych wniosków było uproszczenie procesów decyzyjnych. Wskazano symboliczny przykład: zakup biurka wymagał piętnastu podpisów na czterech poziomach zarządzania.

Po wdrożeniu zmian decyzje zapadały szybciej, a ludzie mieli poczucie sprawczości. Pojawił się prawdziwy powiew optymizmu. Jednak, gdy po 2 latach zmienił się zarząd, wraz z nowym modelem nadzoru wszystko zaczęło szybko wracać do punktu wyjścia. Krok po kroku autonomia była odbierana, a energia zespołów znikała. System, który miał porządkować, zaczął znowu dusić.

I w tym przypadku nie zabrakło pomysłów, zabrakło przyzwolenia. Każdy chciał mieć zespół z inicjatywą, dopóki ta inicjatywa nie przesuwała granic. Gdy tylko zaczynała, wracał odruch kontroli: „poczekajmy, uzgodnijmy, zabezpieczmy się”. Przedsiębiorczość zgasła szybciej niż entuzjazm po wdrożeniu pierwotnej zmiany.

Nie potrzeba rewolucji, by to zmienić. Wystarczy jedno wyraźne zdanie lidera: „Zrób to po swojemu. Jakby co, jestem z Tobą.” Bez takiego sygnału nawet najbardziej nowoczesny system zarządzania stanie się elegancką, przejrzystą, ale jednak klatką.

Wielu menedżerów naprawdę chce, by ludzie myśleli samodzielnie. Problem zaczyna się wtedy, gdy samodzielność oznacza decyzje inne, niż podjęliby oni sami. Gdy przedsiębiorczość przynosi ryzyko błędu, uruchamia się instynkt kontroli. Wtedy zaufanie staje się deklaracją, a nie praktyką.

Chcesz przedsiębiorczości, zdejmij nogę z hamulca

Przedsiębiorczość w firmie nie rodzi się z deklaracji ani ze szkoleń. Zaczyna się tam, gdzie menedżer potrafi jasno określić granice odpowiedzialności i dać realne przyzwolenie na działanie. Ludzie nie potrzebują hasła „bądźcie odważni” – potrzebują poczucia, że za tą odwagą ktoś stoi.

W wielu organizacjach przedsiębiorczość zatrzymuje się nie dlatego, że pracownicy jej nie mają, ale dlatego, że nie wiedzą, czy mogą jej użyć. Bo system uczy ich, że lepiej być ostrożnym, niż mieć rację zbyt wcześnie.

Rola lidera polega na tym, by to zmienić. By zbudować środowisko, w którym inicjatywa nie jest ryzykiem, lecz walutą. Gdzie kontrola porządkuje odpowiedzialność, a nie blokuje decyzje.

Prawdziwa przedsiębiorczość pojawia się tam, gdzie menedżer potrafi połączyć zaufanie z wymaganiem. Gdzie błąd jest traktowany jako część procesu, a nie porażka. Lider, który potrafi działać w ten sposób, nie traci kontroli – nadaje jej sens. Nie nadzoruje każdego kroku, ale dba, by zespół wiedział, dokąd zmierza. A gdy ktoś po drodze się potknie, nie szuka winnych, tylko pomaga iść dalej.

Prawdziwa przedsiębiorczość pojawia się tam, gdzie menedżer potrafi połączyć zaufanie z wymaganiem. Gdzie błąd jest traktowany jako część procesu, a nie porażka.

Dojrzałość przywództwa polega na tym, że ludzie podejmują inicjatywę nie dlatego, że mogą, lecz dlatego, że wiedzą, iż warto. Bo mają lidera, który potrafi sam zaryzykować i stanąć za nimi, gdy zrobią to samo.