Doradca I Mentor

Sparing partner

Piotr

Kania

Człowiek ma niezwykłą zdolność udawania, że nie widzi tego, co widzi. Zdrowie wysyła sygnały, a my odkładamy badania. W relacji coś się zmienia, a my mówimy sobie, że to gorszy okres. Nie dlatego, że jesteśmy nierozsądni. Dlatego, że przyjęcie prawdy wymagałoby działania, a działanie oznacza wysiłek, ryzyko i konieczność zmiany.

 

Dziecko zamyka oczy i myśli, że skoro ono nie widzi świata, świat nie widzi jego. Dorośli robią podobnie, tylko bardziej elegancko. Nazywają to doświadczeniem, spokojem, dystansem albo wiarą w sprawdzone metody.

W zarządzaniu dzieje się dziś dokładnie to samo.

 

Wielu menedżerów widzi, że świat pracy już nie działa tak jak wcześniej. Polecenie, które kiedyś wystarczało, dziś wymaga doprecyzowania. Cisza na spotkaniu nie zawsze oznacza zgodę. Pytanie „po co to robimy?” nie zawsze jest przejawem oporu. Doświadczenie nadal ma ogromną wartość, lecz nie daje już automatycznego autorytetu.

 

Mimo to część menedżerów nadal próbuje prowadzić zespoły tak, jakby zmiana była chwilowym zakłóceniem. Zwykle nie wynika to z arogancji. Częściej z przyzwyczajenia, presji na wynik i potrzeby oparcia się na tym, co przez lata działało. Szczególnie dobrze widać to w produkcji, operacjach i logistyce, gdzie sukces budowali ludzie odporni, konkretni, technicznie doświadczeni. Tego dorobku nie wolno lekceważyć. Problem zaczyna się wtedy, gdy doświadczenie przestaje pomagać w rozumieniu nowej rzeczywistości, a zaczyna chronić przed jej przyjęciem.

 

 

Demografia kończy komfort wyboru

Polski Instytut Ekonomiczny szacuje, że do 2035 roku liczba pracujących w Polsce może zmniejszyć się o niemal 2,1 mln osób, czyli o 12,6 procent obecnego zatrudnienia. To nie jest przejściowy problem rekrutacyjny. To strukturalna zmiana podaży pracy.

Jednocześnie gospodarka nie przestaje potrzebować ludzi. OECD prognozuje wzrost PKB Polski na poziomie 3,4 procent w 2026 i 2,7 procent w 2027 roku. Firmy będą więc realizować cele wzrostowe w warunkach coraz trudniejszego dostępu do pracowników.

 

Przez lata część menedżerów mogła, nawet nieświadomie, działać z założeniem, że jeżeli ktoś nie pasuje do zespołu, znajdzie się ktoś inny. Ten komfort się kończy. Menedżer nie będzie mógł już liczyć na pracę głównie z ludźmi podobnymi do siebie.

 

Polski rynek pracy już się zmienił. Na koniec 2025 roku w ZUS ubezpieczonych było ponad 1 mln cudzoziemców, w tym blisko 800 tysięcy osób z Ukrainy. W wielu firmach pracownicy z zagranicy nie są dodatkiem do zespołu. Są jego podstawą.

 

 

Zespół 2035 już się zaczyna

Zdjęcie dziesięcioosobowego zespołu w roku 2035 nie będzie wyglądało jak zdjęcie dziesięciu podobnych do siebie osób w różnym wieku. Będzie na nim ktoś z ogromnym doświadczeniem, kto zna klienta lepiej niż jakikolwiek system. Będzie ktoś młody, kto błyskawicznie korzysta z AI, ale dopiero uczy się konsekwencji decyzji biznesowych. Będzie ktoś z innego kraju, kto pracuje rzetelnie, ale inaczej rozumie hierarchię, inicjatywę i relację z przełożonym.

 

Każda z tych osób może być wartościowa. Problem zaczyna się wtedy, gdy menedżer potraktuje różnice jako zakłócenie, a nie jako nową normalność.

Dla jednej osoby profesjonalizm oznacza spokój i niewnoszenie emocji do pracy. Dla drugiej prawo do zadawania pytań, także wtedy, gdy decyzja już została podjęta. Dla jednej cisza po spotkaniu oznacza zgodę. Dla drugiej brak pewności językowej albo przekonanie, że przy szefie nie wypada pokazywać wątpliwości.

 

W świecie podobnych ludzi menedżer mógł częściej ufać pierwszej interpretacji. W świecie różnorodnym pierwsza interpretacja coraz częściej będzie błędna.

 

Tu zaczyna się nowa kompetencja menedżerska: mniej zakładać, więcej pytać, aby zrozumieć. To nie jest miękkość. To lepsza diagnoza sytuacji.

 

 

Migracja jako szansa i jako lekcja

Sama obecność ludzi z różnych kultur nie tworzy integracji. Człowiek może przyjść do organizacji wyłącznie jako brakująca para rąk, a nie jako pełnoprawny uczestnik wspólnego systemu pracy. Wtedy powstają światy równoległe. Ludzie są zatrudnieni w jednej firmie, ale mentalnie funkcjonują obok siebie.

 

W firmie wygląda to bardzo zwyczajnie. Pracownicy z tego samego kraju trzymają się razem. Osoby mniej pewne językowo nie zgłaszają ryzyk. Najbardziej przebojowi przejmują spotkania. Część ludzi formalnie jest w zespole, ale realnie nie uczestniczy w jego myśleniu. Wtedy różnorodność istnieje tylko na liście płac. Nie staje się przewagą.

 

To ważna lekcja dla menedżera. Nie wystarczy zatrudnić ludzi z różnych środowisk. Trzeba jeszcze zbudować wspólny kod działania.

 

Nie wystarczy zatrudnić ludzi z różnych środowisk. Trzeba jeszcze zbudować wspólny kod działania.

 

 

AI już weszła, choć firmy często udają, że to przyszłość

Podczas szkoleń pytam menedżerów wprost: czy sztuczna inteligencja już realnie weszła do waszej codziennej pracy? Rzadko słyszę jednoznaczne „tak”. Częściej coś pomiędzy: pojedyncze osoby korzystają, ktoś testuje, ktoś używa narzędzi po cichu. Organizacyjnie w wielu firmach to nadal „temat na przyszłość”. Nie ma jasnych zasad, standardów, wspólnego języka.

 

Technologia wchodzi szybciej, niż organizacyjna gotowość do jej przyjęcia.

 

McKinsey szacuje, że do 2030 roku około 27 procent obecnych godzin pracy w Europie może zostać zautomatyzowanych. World Economic Forum wskazuje, że 39 procent kluczowych umiejętności wymaganych na rynku pracy może się zmienić.

 

Dla menedżera kluczowe będzie coś bardziej praktycznego. AI zmieni relacje w zespole. Jedni będą używać jej naturalnie i szybko zwiększać produktywność. Inni będą mieli poczucie, że ich dotychczasowe doświadczenie traci wartość. Młodsi szybciej zaadaptują narzędzia. Starsi nadal będą mieć pamięć organizacyjną i wyczucie ryzyk, których nie da się wygenerować jednym poleceniem.

 

Menedżer będzie musiał połączyć szybkość technologii z mądrością doświadczenia. Bez tego zespół podzieli się na tych, którzy „już są w przyszłości” i tych, którzy „zostali z tyłu”. Taki podział uderzy nie tylko w efektywność, ale też w poczucie wartości ludzi.

 

AI nie zbuduje zaufania. Nie wyjaśni pracownikowi, jak ma odnaleźć się w zmienionej roli. Nie poprowadzi rozmowy z kimś, kto czuje, że jego kompetencje przestają być doceniane. Dlatego AI nie zmniejszy znaczenia kompetencji menedżerskich. Ona je obnaży.

 

Menedżer będzie musiał połączyć szybkość technologii z mądrością doświadczenia. Bez tego zespół podzieli się na tych, którzy „już są w przyszłości” i tych, którzy „zostali z tyłu”. Taki podział uderzy nie tylko w efektywność, ale też w poczucie wartości ludzi.

 

 

 

Różnorodność wymaga silniejszego kodu, nie słabszego

Największym nieporozumieniem byłoby uznanie, że skoro ludzie są różni, każdy powinien działać według własnych zasad. To nie jest zarządzanie różnorodnością. To rezygnacja z zarządzania.

 

Im bardziej zespół różni się wiekiem, kulturą, językiem i stosunkiem do technologii, tym wyraźniej trzeba nazwać to, co wspólne. Co oznacza odpowiedzialność? Jak zgłaszamy ryzyko? Jak mówimy o błędach? Jak korzystamy z AI? Jak rozmawiamy, gdy się nie zgadzamy?

To nie może być plakat z wartościami. To musi być praktyczny kod, kręgosłup zespołu.

 

Jeżeli zespół mówi, że ważny jest szacunek, trzeba pokazać, co to znaczy w zachowaniu. Czy nie przerywamy sobie na spotkaniach? Czy nie komentujemy czyjegoś akcentu? Czy oddzielamy ocenę pracy od oceny człowieka? Czy dotrzymujemy ustaleń, bo czas innych traktujemy poważnie?

Nową rolą menedżera jest nie tylko rozumieć różnice, lecz także uzgadniać znaczenia.

 

 

 

Rekrutacja przez wartości, nie tylko przez merytorykę

W rozmowach z menedżerami, szczególnie w środowiskach produkcyjnych i operacyjnych, bardzo często słyszę: szukamy ludzi, którzy znają się na pracy. Trudno się temu dziwić. Brakuje ludzi, terminy są krótkie, klient nie chce słyszeć o problemach kadrowych.

Merytoryka jest potrzebna. W środowiskach technicznych trudno zastąpić ją samą postawą. Problem zaczyna się wtedy, gdy staje się jedynym kryterium decyzji.

 

Kandydat zna branżę, dobrze wypada w rozmowie, na papierze pasuje. Menedżer oddycha z ulgą. Po kilku tygodniach pojawiają się jednak sygnały. Zespół nie chce z tą osobą pracować. Człowiek jest bardzo dobry merytorycznie, lecz działa tak, jakby wynik własnego obszaru był ważniejszy niż cały proces. Mówi wprost i uważa to za profesjonalizm, a zespół odbiera to jako arogancję. Zna technologię, ale lekceważy doświadczenie ludzi, którzy od lat zapewniają, że zespół „dowozi”.

 

Formalnie rekrutacja była udana. Kulturowo była porażką.

 

W niektórych firmach, z którymi rozmawiam, rotacja dochodzi do 30 procent. Nie wynika ona tylko z błędów rekrutacyjnych. Najczęściej jednak pokazuje coś niewygodnego: firma zatrudnia ludzi szybciej, niż potrafi ich naprawdę zintegrować. Przyjmuje kompetencje, ale nie sprawdza wartości. Potem ponosi koszt, którego nikt nie chce nazwać po imieniu, ani HR, ani zarząd, ani menedżer, który zatrudniał.

Sam jako menedżer bywałem trudnym klientem wewnętrznym dla HR. Nie dlatego, że szukałem najlepszego specjalisty na rynku. Dlatego, że interesowało mnie nie tylko to, czy ktoś osiąga wynik, ale jak go osiąga. Czy w trudnej sytuacji wzmocni zespół, czy zacznie go rozsadzać od środka.

Człowiek może różnić się wiekiem, językiem, narodowością, temperamentem. To może być ogromna wartość. Nie powinien jednak różnić się w rozumieniu uczciwości, odpowiedzialności, szacunku i jakości pracy. Różnorodność perspektyw wzmacnia zespół. Różnorodność standardów w sprawach fundamentalnych zaczyna go rozbijać.

Dlatego w rekrutacji nie wystarczy zapytać: czy ta osoba zna się na pracy? Trzeba też zapytać: czy sposób, w jaki pracuje, wzmocni zespół, czy zacznie go osłabiać?

 

Różnorodność perspektyw wzmacnia zespół. Różnorodność standardów w sprawach fundamentalnych zaczyna go rozbijać.

 

 

Kompetencje miękkie stają się twardą infrastrukturą wyniku

Przez lata kompetencje miękkie były traktowane jako dodatek. Dobrze, jeśli menedżer umiał słuchać i dawać feedback. Prawdziwe zarządzanie kojarzono jednak z decyzją, wynikiem i kontrolą.

 

Ten podział przestaje mieć sens.

 

Pracowników będzie mniej, więc każdy niepotrzebny konflikt będzie droższy. W zespołach pojawi się więcej osób z różnych kultur, więc każde niedopowiedzenie będzie ryzykiem. Młodsi pracownicy nie zaakceptują niespójności, więc styl menedżera zacznie bezpośrednio wpływać na utrzymanie ludzi. AI zmieni role, a zaufanie stanie się warunkiem uczenia się.

 

Kompetencje miękkie przestaną być miękkie, ponieważ zaczną wpływać na rotację, tempo pracy, jakość decyzji i utrzymanie ludzi. Trudne rozmowy trzeba będzie prowadzić wcześniej. Wymaganie nie będzie mogło oznaczać upokarzania, a empatia rezygnacji ze standardów. To nie jest łagodniejsza wersja zarządzania. To jest zdecydowanie wersja trudniejsza.

 

Kompetencje miękkie przestaną być miękkie, ponieważ zaczną wpływać na rotację, tempo pracy, jakość decyzji i utrzymanie ludzi.

 

 

Nie próbuj przeczekać

Na jednym ze szkoleń doświadczony menedżer powiedział wprost, że widzi już na horyzoncie metę, swoją emeryturę. Zmian jest dla niego za dużo. Jakoś dojedzie.

 

Rozumiem ten sposób myślenia. Pojawia się jednak niewygodne pytanie. Menedżer pobiera wynagrodzenie za prowadzenie ludzi. Jeżeli świadomie rezygnuje z aktualizacji własnego sposobu pracy, to ludzie, których prowadzi, dostają mniej, niż im się należy. To nie jest tylko strategiczny problem firmy. To jest pytanie etyczne.

 

Najbardziej nęcącą, a jednocześnie najniebezpieczniejszą strategią menedżera jest przeczekanie. Część starszych liczy, że jakoś dotrwa. Część młodszych wierzy, że wystarczy być sprawnym technologicznie. Jedni i drudzy się mylą.

 

Świat pracy zmieni się szybciej, niż wielu liderów zakłada. Demografia ograniczy dostęp do pracowników. Migracja zwiększy różnorodność zespołów. AI przebuduje role. Młodsze pokolenia nie zaakceptują dawnych reguł tylko dlatego, że kiedyś działały.

Menedżera nie stać dziś na komfort zamykania oczu.

 

To jest wybór, przed którym stoi dzisiaj każdy menedżer. Nie między miękkim a twardym zarządzaniem. Ten podział jest zbyt prosty. Chodzi o wybór między trzymaniem się dawnych nawyków a świadomym wejściem w nową rolę menedżera. Taką, w której doświadczenie nadal ma wartość, lecz nie zwalnia z uczenia się. W której autorytet nie wynika ze stanowiska, lecz z jasności, dojrzałości i zdolności prowadzenia różnych ludzi w jednym kierunku.

 

Menedżer przyszłości będzie musiał umieć powiedzieć: chcę cię zrozumieć, ale nie wszystko zaakceptuję. Słucham uważnie, ale odpowiadam za kierunek. Szanuję twoją odmienność, ale mamy wspólny standard.

 

To będzie nowa dojrzałość menedżera. Nie oparta na sile stanowiska, lecz na odwadze przyjęcia rzeczywistości taką, jaka jest.

 

Zmiana nie zniknie tylko dlatego, że nie chcesz jej widzieć.