Doradca I Mentor

Sparing partner

Piotr

Kania

W wielu firmach to brzmi podobnie: „potrzebujemy większej spójności”, „musimy ujednolicić sposób działania”, „czas uporządkować strukturę”. Te zdania zapowiadają kierunek, który znają dziś niemal wszyscy menedżerowie – bez względu na to, czy pracują w korporacji, czy w firmie, która właśnie wchodzi na kolejny etap wzrostu.

Porządkowanie jest zrozumiałe. Przy większej skali trudno działać inaczej. Więcej zależności, więcej zespołów, więcej ryzyk. Pojawiają się wspólne modele, centralne systemy, matrycowe struktury i procesy, które mają obowiązywać wszędzie tak samo.

Z poziomu centrali to racjonalny ruch. Daje kontrolę, przewidywalność, ramy do działania. Ale z poziomu menedżera lokalnego, który prowadzi biznes, zespół lub funkcję operacyjną, coraz częściej oznacza jedno – decyzje przesuwają się wyżej, sprawczość maleje, a inicjatywa musi zmieścić się w gotowym formularzu.

I właśnie tu zaczyna się napięcie. Choć firma działa coraz sprawniej, ludzie w terenie coraz częściej pytają: czy to, co robię, ma jeszcze sens? Czy naprawdę coś ode mnie zależy?

Krok po kroku, dzień po dniu znika sprawczość

Na początku nie widać różnicy. Wszystko wydaje się działać normalnie. Ale z czasem w codziennych decyzjach zaczyna pojawiać się nowy schemat. Coraz więcej spraw wymaga zatwierdzenia, dopasowania do modelu, uzgodnienia z kimś spoza zespołu.

Zmiana nie następuje gwałtownie. Nie widać jej w nagłówkach maili, ani na slajdach zarządu. Przychodzi etapami, w postaci pozornie neutralnych, ale jasno określających nowy kierunek, komunikatów:

„Rekrutacje wymagają zatwierdzenia na poziomie regionu.”

„Wstrzymujemy lokalne programy rozwojowe, bo niedługo ruszy centralna platforma.”

„Funkcje wspierające raportują do struktur centralnych, nie lokalnie.”

„Lokalna aplikacja serwisowa? Zaczekajmy, bo globalne rozwiązanie jest w planie.”

„Inicjatywy operacyjne? Tak, ale zgodnie z nowym modelem organizacyjnym.”

Każda z tych decyzji da się racjonalnie uzasadnić. Ale razem tworzą klimat, w którym menedżerowie coraz częściej myślą: „mam odpowiadać, ale już nie mogę decydować”.

To zaczyna budzić irytację. Nie ma wybuchów, nie ma głośnych konfliktów, jednak coraz częściej zaczynają pojawiać się pytania, czasem sygnały, że coś przestaje działać. Ktoś próbuje coś zmienić, porozmawiać, przekonać, zawalczyć o przestrzeń. Czasem jeszcze raz.

Ale kiedy nic się nie zmienia, pojawia się frustracja. Inicjatywa znika, pomysły nie wychodzą z szuflady, zespół działa poprawnie, jednak bez prawdziwego zaangażowania. Firma funkcjonuje, ale nie rośnie z impulsu ludzi, tylko z rozpędu systemu.

Najbardziej uderza to w tych, którzy wcześniej byli motorem zmian. Liderów z energią, odpowiedzialnością i ambicją. Ludzi, którzy chcą prowadzić, a nie tylko wdrażać. I właśnie oni w końcu zaczynają odchodzić. Nie z powodu chaosu, lecz z powodu uporządkowania, które odebrało im wpływ.

Lider to nie funkcja do wypełniania procedur, tylko rola odpowiedzialna za ludzi i sens ich działania.

To nie tylko problem „tych na górze”

To nie jest doświadczenie zarezerwowane wyłącznie dla lokalnych dyrektorów czy członków zarządów. Ten sam mechanizm działa w całej strukturze – poziomo i pionowo.

Menedżerowie średniego szczebla tracą wpływ na to, jak kształtują swoje zespoły, jak definiują procesy, jak reagują na sytuacje w czasie rzeczywistym. Coraz więcej tematów musi być uzgadnianych, dopasowywanych do globalnych standardów albo po prostu odłożonych – „To nie nasza decyzja”.

Kierownicy funkcji, którzy jeszcze niedawno tworzyli rozwiązania blisko ludzi, teraz wdrażają polityki i formaty, które przyszły z góry. Nawet liderzy zespołów, ci najbliżej codziennego działania, czują, że coraz rzadziej mogą zaproponować coś od siebie. Że ich głos ma mniejsze znaczenie. Że ich sprawczość kończy się na poprawnym wykonaniu.

Ten proces rozlewa się powoli, ale konsekwentnie. I nie chodzi o formalne zmiany w strukturze. Chodzi o to, jak ludzie zaczynają postrzegać swoją rolę. Coraz mniej decyzji, coraz więcej raportowania. Coraz mniej pytania: „co możemy zrobić lepiej?”, a coraz więcej: „czy to zgodne z modelem?”.

A to właśnie wtedy znika coś najcenniejszego. Poczucie sensu i wpływu. A bez nich trudno mówić o zaangażowaniu. I bardzo trudno mówić o rozwoju.

Jeśli to my – jako liderzy – nie zadbamy o to, by nasi ludzie czuli, że mają wpływ, nie zrobi tego nikt inny. A jeśli nie zrobi tego nikt inny, to za chwilę wróci do nas organizacja. Wróci, bo wyniki będą coraz słabsze, zespoły coraz bardziej bierne, a zaangażowanie coraz trudniejsze do odbudowania.

Co możemy zrobić jako liderzy?

Nie mamy wpływu na to, że organizacje będą dążyć do większej spójności, porządku i centralizacji. To naturalny etap rozwoju w firmach, które rosną, zwiększają skalę i chcą zapanować nad złożonością. Ale mamy wpływ na to, jak w tym procesie zachowamy sprawczość – swoją i naszego zespołu.

To wymaga od nas czegoś więcej niż poprawnego zarządzania. Trzeba świadomie szukać przestrzeni, w której decyzje nadal mogą zapadać bliżej ludzi. Pamiętać, że nawet w najbardziej ustrukturyzowanych warunkach wciąż istnieją strefy wpływu, których nie należy oddawać tylko dlatego, że „firma się zmienia”.

Możemy delegować nie tylko zadania, ale i odpowiedzialność. Możemy budować poczucie sprawczości w zespole, pokazując jasno: „to zależy od ciebie”. Możemy rozmawiać nie tylko o celach, ale też o tym, jak je osiągnąć na własnych warunkach – w ramach wyznaczonych granic, ale z inicjatywą, pomysłem, odpowiedzialnością.

To właśnie teraz potrzeba liderów, którzy nie chowają się za systemem, tylko potrafią przekuć jego ramy w siłę zespołu. Liderów, którzy zamiast powtarzać „tego nie wolno”, pytają: „co możemy zrobić inaczej?”. Którzy nie czekają na pozwolenie, jeśli wiedzą, że mogą działać w dobrej wierze i z myślą o wyniku.

Kiedyś usłyszałem rozmowę dwóch doświadczonych menedżerów. Jeden zapytał:

– Jak ty to robisz, że mimo wszystkich ograniczeń i korporacyjnych blokad, u was wciąż coś się dzieje?

A drugi odpowiedział:

– Rób, nie pytaj. Jak zapytasz, zawsze będzie nie. Jak zrobisz, może dostaniesz po głowie, ale potem cię pochwalą. Tak było u mnie. Dziś pokazują to jako przykład.

To nie jest wezwanie do buntu. To przypomnienie, że lider to nie funkcja do wypełniania procedur, tylko rola odpowiedzialna za ludzi i sens ich działania.

Dlatego powinniśmy sobie dziś zadać pytanie: ile realnej decyzyjności jestem gotów oddać zespołowi? Gdzie mogę puścić więcej kontroli, żeby dać więcej zaangażowania? Jak w tym, co robię, zostawić miejsce na sprawczość?

Jeśli to my – jako liderzy – nie zadbamy o to, by nasi ludzie czuli, że mają wpływ, nie zrobi tego nikt inny. A jeśli nie zrobi tego nikt inny, to za chwilę wróci do nas organizacja. Wróci, bo wyniki będą coraz słabsze, zespoły coraz bardziej bierne, a zaangażowanie coraz trudniejsze do odbudowania.

I wtedy ktoś z centrali, patrząc na liczby, zapyta: „Co się właściwie stało?”

Odpowiedź będzie prosta: Zabrakło wpływu. I zabrakło liderów, którzy potrafią o niego zawalczyć.

Wskazówki, które pomogą Ci pozostać za kierownicą:

Zachowaj wpływ tam, gdzie możesz – wykorzystuj dostępny zakres decyzji, nie oddawaj go bez potrzeby.

Oddawaj sprawczość swojemu zespołowi – deleguj nie tylko zadania, ale decyzje i odpowiedzialność.

Buduj poczucie wpływu przez rozmowę – pytaj ludzi, co by zmienili, co mogą poprawić, daj im głos i przestrzeń.

Nie czekaj zawsze na zgodę – działaj odpowiedzialnie, ale nie bój się inicjatywy. Lepiej przeprosić niż pytać o zgodę na każdy krok.

Chroń energię zespołu – zamiast tłumić entuzjazm zgodnością z procedurą, szukaj, jak ukierunkować go konstruktywnie.

Prowadź zespół, a nie tylko nim zarządzaj – bądź aktywn_, obecn_, zaangażowan_. Trzymaj ręce na kierownicy.