"Jak nic nie mówię, to znaczy, że jest dobrze”
Czwartek, szesnasta czterdzieści. Marek, regionalny menedżer sprzedaży, zamyka laptopa i szykuje się do wyjścia, kiedy w drzwiach staje Kuba, przedstawiciel handlowy. Dwadzieścia cztery lata, w firmie od trzech tygodni, w ręku kubek z logo swojej uczelni.
„Masz chwilę?”
„Jasne, wchodź. Co tam?”
„Chciałem zapytać, jak mi idzie. Czy robię wszystko, jak trzeba?”
Marek lekko się uśmiecha. Zna to pytanie, choć sam nigdy go szefowi nie zadał.
„Kuba, u mnie jest prosta zasada. Jak nic nie mówię, to znaczy, że jest dobrze.”
„Okej. Gdybym chciał coś robić lepiej, to…?”
„Wyjdzie w praniu. Spokojnie, masz czas.”
Kuba kiwa głową i wychodzi. Marek wraca do maila od klienta i po pięciu minutach nie pamięta już tej krótkiej wymiany zdań.
Przypomina ją sobie trzy miesiące później, kiedy na biurku ląduje wypowiedzenie. Na rozmowie końcowej Kuba jest uprzejmy i spokojny. Mówi tylko jedno zdanie, które Marek zabiera ze sobą do samochodu: „Wiesz, przez te trzy miesiące nie wiedziałem, czy ktoś tu w ogóle zauważa, że jestem.”
W drodze do domu Marek prowadzi rozmowę sam ze sobą. Przecież nikt chłopaka nie gnębił. Dostał laptopa, ciekawy projekt, niezłą pensję. Nikt na niego nie krzyczał, nikt nie stał mu nad głową. Sam w jego wieku marzyłby o takim szefie. Jego pierwszy kierownik odzywał się tylko wtedy, gdy coś poszło źle, i to językiem, którego nie da się zacytować bez przekleństw. Jakoś przeżył. Więcej, zrobił na tym karierę. Czego oni właściwie chcą? Głaskania za to, że przyszli do pracy?
Wieczorem, przy kolacji, nie wytrzymuje.
„Wyobraźcie sobie, młody handlowiec mi się dziś zwolnił. Trzy miesiące był u nas.”
„Ten od kubka?” pyta żona.
„Ten. I wiesz, co powiedział na koniec? Że nie wiedział, czy ktoś go w ogóle zauważa.” Marek kręci głową. „Za moich czasów…”
„Ja go rozumiem” odzywa się Kasia, nie odrywając wzroku od telefonu.
„Ty? Przecież u ciebie wszystko gra.”
„No gra. Tylko nie mam pojęcia, co mój szef o mnie myśli. Ostatni raz rozmawialiśmy o mojej pracy chyba w marcu. Rozglądam się za czymś innym.”
„A mówiłaś mu o tym?”
Kasia wzrusza ramionami. „Po co? Jakby coś było nie tak, to by przecież już powiedział.”
Marek milczy już do końca kolacji.
I tu zatrzymaj się na chwilę.
Jeśli jesteś menedżerem po czterdziestce, z pokolenia X, zapytaj siebie uczciwie, ile razy powiedziałeś albo pomyślałeś dokładnie to samo co Marek. Jeśli masz dwadzieścia kilka lat i czytasz ten tekst na telefonie w przerwie, zapytaj siebie, ile razy wyszedłeś od szefa jak Kuba, z pytaniem, na które nie dostałeś odpowiedzi, i z cichym postanowieniem, że następnym razem już nie zapytasz.
Ta historia jest o was obu i co najciekawsze, każdy z was ma w niej trochę racji.
Narzekać umiemy najlepiej
Reakcja Marka jest ludzka i bardzo, bardzo nasza. Ale czy tylko pokolenia X? W końcu na młodych narzekało się zawsze. Nasi szefowie kręcili nosem na nas, ich szefowie na nich. Dodatkowo, my Polacy, mamy szczególną skłonność do marudzenia. Szklankę do połowy pełną zauważamy rzadko, do połowy pustą niemal zawsze. To w dużej mierze spuścizna czasów, w których wychylanie się było ryzykowne, a narzekanie przy stole było bezpieczniejsze niż próba zmiany czegokolwiek. Na pytanie „jak u ciebie?” oczekiwaną odpowiedzią było „daj spokój” albo w najlepszym przypadku „po staremu”. Nowe pokolenie jest więc dla nas tematem idealnym: inne, wymagające, trochę niezrozumiałe. Można o nim marudzić bez końca.
Problem w tym, że narzekanie niczego nie zmieni. Młodzi nie staną się podobni do nas tylko dlatego, że nie podoba nam się, jak się zachowują i reagują. Nie są gorsi i nie są lepsi. Są po prostu inni, dorastali w innym świecie. To naturalna kolej rzeczy i tak było zawsze. Różnica polega na tym, że dziś ta zmiana zachodzi szybciej niż kiedykolwiek, a menedżer, który się na nią obraża, traci energię, jest coraz bardziej sfrustrowany i za chwilę zostaje sam.
Problem w tym, że narzekanie niczego nie zmieni. Młodzi nie staną się podobni do nas tylko dlatego, że nie podoba nam się, jak się zachowują i reagują. Nie są gorsi i nie są lepsi. Są po prostu inni, dorastali w innym świecie. To naturalna kolej rzeczy i tak było zawsze.
Czego tak naprawdę chciał Kuba?
Wróćmy na chwilę do tamtego czwartku. Kuba nie przyszedł po podwyżkę ani po awans. Nie prosił o pracę zdalną czy owocowe czwartki. Chciał wiedzieć, jak mu idzie. Tylko tyle.
Nie był wyjątkiem. Największe polskie badanie oczekiwań nowego pokolenia, raport Work War Z przygotowany przez Enpulse i SGH, pokazuje, że dostępność i zaangażowanie przełożonego to kluczowy czynnik wpływający na zaangażowanie zdaniem 43% młodych ludzi. W tym samym badaniu prawie co trzeci młody pracownik przyznaje, że nie wie, czy jego praca jest w ogóle doceniana. Autorzy raportu zwracają uwagę na coś, o czym wielu szefów zapomina: milczenie przełożonego to też komunikat. Tyle że pracownik zwykle odczytuje go zupełnie inaczej, niż szef by chciał. Dokładnie tak milczenie Marka odebrał Kuba.
Marek pewnie pocieszał się jeszcze myślą, że chłopak i tak by długo nie posiedział, bo przecież „oni wszyscy skaczą z kwiatka na kwiatek”. Wygodne wytłumaczenie, które utwierdza menedżera w przekonaniu, że dobrze zareagował. Tylko że dane mówią co innego. Z tego samego raportu wynika, że aż 74% młodych woli stabilne zatrudnienie na umowę o pracę, a własną działalność rozważa jedynie 16%. Kuba nie odszedł dlatego, że takie jest jego pokolenie. Odszedł, bo nikt nie dał mu powodu, żeby zostać.
Nieoczekiwane odejście nie jest nieoczekiwane
Każdy menedżer zna to uczucie. Wypowiedzenie, które spada jak grom z jasnego nieba, i pierwsza myśl: „dlaczego, przecież nic nie zgłaszał”. Warto jednak spojrzeć na to uczciwie. Jeśli odejście pracownika nas zaskakuje, to jest to informacja przede wszystkim o nas. Feedback, niestety negatywny. Gdzieś coś przeoczyliśmy, na coś zabrakło czasu. Był moment, w którym jedna rozmowa, jedno pytanie albo jedno słowo uznania mogły jeszcze wszystko zmienić, a my tego nie zauważyliśmy, bo byliśmy zajęci czymś „ważniejszym”.
Ludzie rzadko odchodzą z hukiem. Częściej odchodzą tak jak Kuba, uprzejmie i po cichu, a wcześniej miesiącami wysyłają sygnały, których nikt nie odczytuje. Firma dowiaduje się o problemie z wypowiedzenia albo z ankiety, która pokazuje jego skalę wtedy, gdy jest już za późno.
Jeśli odejście pracownika nas zaskakuje, to jest to informacja przede wszystkim o nas. Feedback, niestety negatywny. Gdzieś coś przeoczyliśmy, na coś zabrakło czasu.
Szklarnia, podwórko i ekran
Łatwo byłoby teraz zrzucić wszystko na Kubę i powiedzieć, że młodzi są po prostu mniej odporni. Taka ocena byłaby jednak zbyt prosta i niesprawiedliwa. Warto zastanowić się, skąd ta różnica się wzięła. Co się wydarzyło w międzyczasie?
Każde pokolenie rodziców chce dla swoich dzieci lepiej. Nasi rodzice chcieli, żebyśmy nie musieli, jak oni, stać w kolejkach i mieli to, czego im brakowało. My chcieliśmy, aby nasze dzieci miały jeszcze więcej: bezpieczeństwo, komfort, własny pokój, zajęcia dodatkowe i rodzica, który zadzwoni do szkoły, gdy tylko coś pójdzie nie tak. To piękna i zrozumiała potrzeba, która ma jednak swoją cenę. Roślina w szklarni rośnie szybko i zdrowo, dopóki nie wystawi się jej na wiatr.
Moje pokolenie X wiatru miało pod dostatkiem. Nikt nie uczył nas odporności na szkoleniu. Uczyło nas jej podwórko. Gra w piłkę do zmroku, kłótnie o to, czy był aut, godzenie się po bójce, miejsce w paczce, które trzeba było sobie wywalczyć. Czasem bolało, i to bardzo. Tylko że to, co boli, zostaje w człowieku najdłużej. Każda przegrana, każde upokorzenie i każdy powrót do domu z podbitym okiem uczyły więcej niż niejeden podręcznik, bo dawały najsilniejszą motywację, jaką znam: następnym razem zrobić to inaczej, zachować się lepiej. Podwórko miało też swoją cenę, o której mówimy rzadziej. Nauczyło nas zaciskać zęby i nie okazywać słabości, a wielu z nas płaci za to dzisiaj wypaleniem, zdrowiem i relacjami.
Tymczasem świat w ciągu kilkunastu lat niepostrzeżenie przeniósł się na ekran. Smartfony, media społecznościowe, krótkie filmy i niekończące się powiadomienia stały się naturalnym środowiskiem dorastania, zanim ktokolwiek zdążył się zastanowić, jak to zmieni kolejne pokolenia. Mózg szybko uczy się, że nagroda przychodzi natychmiast, jednym ruchem kciuka. Dopamina płynie często i łatwo, a cierpliwość, skupienie na jednym zadaniu i umiejętność czekania na efekt przychodzą z coraz większym trudem. Potem młody człowiek trafia do firmy, w której na efekt pracy, zamknięcie projektu czy podpisanie umowy z klientem, czeka się miesiącami, a jedyną informacją zwrotną jest milczenie szefa. Nie dziwi, że 40% przedstawicieli pokolenia Z w badaniu Deloitte przyznaje, że przez cały czas lub przez większość czasu czuje stres albo niepokój.
Ten sam świat oferuje im jednak coś, czego nam brakowało. Błyskawicznie odnajdują się w nowych technologiach i bez kompleksów sięgają po nowe narzędzia. W kilka minut znajdują informację, której my szukaliśmy kiedyś w bibliotece. Swobodnie działają w wielu językach i kulturach. Pytają „dlaczego”, zamiast bezrefleksyjnie wykonywać polecenia. Otwarcie mówią o emocjach, dbają o swoje granice i nie godzą się na to, na co my godziliśmy się latami, płacąc za to zdrowiem. To nie jest pokolenie słabsze. To pokolenie, które ma inne mocne strony i inne braki niż my.
I co najważniejsze, to nie jest niczyja wina. To jest świat, w którym wyrosło pokolenie Z, i nie ma sensu z nim walczyć. Warto za to zadać sobie inne pytanie: gdzie młody człowiek może dziś zdobyć doświadczenie, które nam dawało podwórko? Coraz częściej odpowiedź brzmi: w pracy, obok mądrego, a przede wszystkim świadomego tych potrzeb szefa. Szefa, który przy okazji sam może się od nich sporo nauczyć.
Dlaczego „skacz” przestało działać
Skoro coraz częściej to praca ma dawać młodym ludziom to, co nam dawało podwórko, trzeba powiedzieć wprost, że nie zrobi tego szef, jakiego pamiętamy z początków naszej kariery.
Marek uczył się zarządzania od szefów, którzy mówili „skacz”, a on pytał „jak wysoko”. Ten model działał, bo my, pokolenie X, byliśmy głodni. Po latach szarości, kolejek i zamkniętych granic chcieliśmy więcej dla siebie: własnego mieszkania, samochodu, wyjazdu za granicę, kariery, o której nasi rodzice mogli tylko pomarzyć. Chcieliśmy odrobić czas, który poprzednia epoka zabrała naszym rodzinom. Byliśmy nagrzani jak mało które pokolenie. Styl szefa nie miał większego znaczenia, bo motywację przynosiliśmy do pracy sami. Polecenie, kontrola i rozliczenie w zupełności wystarczały.
Nowe pokolenie takiego głodu nie ma. Dorastało w szklarni, a nie w kolejce, więc motywacji nie przynosi w plecaku. Szuka jej w pracy, w relacji z szefem i w sensie tego, co robi. Kiedy jej nie znajduje, odchodzi. Tak jak Kuba, tak jak Kasia. Polecenie wydane zza biurka niczego tu nie załatwi. Młodzi nie odrzucają autorytetu, odrzucają autorytet z nadania. Szacunek dla stanowiska ich nie przekonuje, szacunek dla człowieka, który zna się na rzeczy i który ich widzi, jak najbardziej. Raport Work War Z ujmuje to trafnie: młodzi oczekują od szefa obecności, a nie nadzoru, oraz struktury i porządku, które dają im poczucie bezpieczeństwa.
Młodzi nie odrzucają autorytetu, odrzucają autorytet z nadania. Szacunek dla stanowiska ich nie przekonuje, szacunek dla człowieka, który zna się na rzeczy i który ich widzi, jak najbardziej.
IQ i EQ
Co zatem musi mieć szef, który chce dotrzeć do nowego pokolenia pracowników? Tu dochodzimy do rzeczy, o której mówię na każdym spotkaniu z menedżerami. Wiedzę, doświadczenie i fachowość większość z nas ma. Dziś o tym, czy ludzie pójdą za szefem, coraz częściej decyduje coś innego: inteligencja emocjonalna. Warto zobaczyć, czym różni się od tej, do której przywiązywaliśmy przez lata największą wagę.
Inteligencja poznawcza, czyli IQ, kształtuje się głównie w dzieciństwie i młodości, a szczyt osiąga zwykle między 15. a 20. rokiem życia. Później jest już względnie stała. Z takim IQ, jakie mamy, przychodzimy do pracy i z nim w dużej mierze zostajemy.
Z inteligencją emocjonalną jest zupełnie inaczej. Umiejętność rozpoznawania emocji, swoich i cudzych, radzenia sobie z nimi i budowania dzięki nim relacji może rosnąć przez całe życie. Dojrzewa z każdym doświadczeniem, z każdą trudną rozmową, z każdym człowiekiem, którego próbujemy zrozumieć.
To dobra wiadomość dla obu bohaterów naszej historii. Kuba może jeszcze zbudować to, czego nie dało mu podwórko, jeśli trafi na zespół i szefa, którzy mu w tym pomogą. Marek z kolei może nauczyć się tego, czego w jego czasach nikt nie uczył: rozmawiać o emocjach, swoich i cudzych. Nasze pokolenie nauczyło się je chować i milczeć. Młodzi mówią o nich otwarcie, choć często nie wiedzą jeszcze, co z nimi zrobić.
Jedni nie potrafią o emocjach rozmawiać, drudzy nie potrafią sobie z nimi radzić. Na styku tych dwóch światów stoi menedżer i to on może być pomostem. Pod jednym warunkiem: że pracę z emocjami zacznie od siebie. W tym sensie EQ szefa i EQ pracownika mogą rosnąć razem. W każdej rozmowie, w każdym trudnym momencie, w każdym „jak ci idzie?”.
Menedżer na pełen etat
Łatwo to napisać, trudniej znaleźć na to czas. Warto tu oddać Markowi sprawiedliwość. On nie miał złej woli. On po prostu nie miał czasu.
W wielu polskich firmach menedżer to najlepszy specjalista, któremu „dołożono ludzi”. Rano liczy, projektuje, sprzedaje, gasi pożary, a zespołem zajmuje się w wolnej chwili, czyli właściwie nigdy. Do tego coraz częściej nosi kilka kapeluszy naraz: prowadzi dwa zespoły, przejmuje obowiązki po koledze, który odszedł, dostaje „na chwilę” kolejny projekt. Pisałem o tej pułapce w artykule o multi-hattingu (https://profboost.pl/multi-hatting-szansa-na-sukces-czy-pulapka-stresu-i-frustracji/). Pierwszym, co w takiej sytuacji znika z kalendarza, jest czas dla ludzi.
Z poprzednim pokoleniem jakoś to szło, bo ludzie radzili sobie sami. Musieli. Z nowym pokoleniem to się nie uda, bo ono potrzebuje więcej uwagi, więcej rozmowy i więcej czasu. Możesz uznać to za fanaberię. Możesz też uznać, że to po prostu nowy opis twojego stanowiska.
Nie jesteś już specjalistą, który przy okazji zarządza. Jesteś menedżerem na pełen etat. Gallup od lat powtarza wniosek, który powinien wisieć w każdym gabinecie: to menedżerowie odpowiadają za co najmniej 70% różnic w poziomie zaangażowania między zespołami. Nie pensja, nie benefity, nie misja na plakacie. Ty.
Jest jeszcze jedna pułapka, w którą wpada niemal każdy z nas. Im wyżej jesteśmy, tym więcej mówimy, a mniej słuchamy. Stanowisko nas do tego ośmiela, a zespół chętnie oddaje nam głos, bo tak jest wygodniej dla wszystkich. Z czasem menedżer wypełnia sobą całą przestrzeń: na spotkaniu mówi najwięcej, w rozmowie odpowiada, zanim ktoś skończy pytanie, a ciszę w zespole bierze za zgodę. Tymczasem ta cisza najczęściej oznacza coś zupełnie innego. Ludzie przestali mówić, bo nauczyli się, że i tak nikt ich nie słucha. Kuba zapytał raz. Drugi raz już nie przyszedł.
Nowe pokolenie chce być usłyszane. Nie chodzi o to, żebyś rozwiązywał za nich każdy problem. Chodzi o to, żeby czuli, że ich zauważasz i że naprawdę ci na nich zależy. Chcesz przecież wyciągnąć z nich to, co najlepsze, przede wszystkim dla nich samych. Firma i tak na tym zarobi.
Najprostszy test? Jeśli wynik cię zaskoczy, będziesz wiedział, od czego zacząć.
Nowe pokolenie chce być usłyszane. Nie chodzi o to, żebyś rozwiązywał za nich każdy problem. Chodzi o to, żeby czuli, że ich zauważasz i że naprawdę ci na nich zależy.
Wspólny fundament, osobna droga do każdego
Słuchanie, uwaga, czas dla każdego człowieka. Część menedżerów starej daty w tym miejscu się obruszy: „Czyli teraz mam się dostosowywać do każdego? Każdy będzie miał swoje zasady, a ja mam chodzić i pytać, jak się czuje?”
Absolutnie nie. Indywidualne podejście nie oznacza indywidualnych reguł.
Pomyśl o trenerze drużyny piłkarskiej. Zasady gry są jedne dla wszystkich. Nikt nie spóźnia się na trening, nikt nie odpuszcza w obronie, wszyscy grają do jednej bramki. Mimo to bramkarza trenuje się inaczej niż napastnika, a z jednym zawodnikiem trener rozmawia ostro, z drugim spokojnie, bo wie, że tylko tak do niego dotrze.
W zespole jest dokładnie tak samo. Fundamentem są wspólne wartości i zasady. Nie takie, które wiszą w ramce przy recepcji, tylko takie, na które naprawdę się umówiliście: co jest dla was ważne, jak traktujecie siebie nawzajem, czego nie odpuszczacie nikomu, łącznie z szefem. Rolą menedżera jest te wartości razem z zespołem nazwać, a potem codziennie ich pilnować, zaczynając od siebie. To na nich budujesz zespół i to do nich wracasz, kiedy pojawia się spór, różnica zdań albo trudna decyzja. Wtedy nie rozstrzyga ten, kto głośniej krzyczy, tylko to, na co się umówiliście. Młodzi potrzebują takiego fundamentu bardziej, niż się wydaje, bo daje im poczucie bezpieczeństwa i sprawiedliwości.
Na tym fundamencie droga do każdego człowieka jest już osobna. Jeden pracuje przede wszystkim dla pieniędzy, bo właśnie spłaca pierwsze mieszkanie albo dopiero staje na nogi, i w tym momencie życia to jest dla niego najważniejsze. Drugi potrzebuje sensu. Trzeci chce się uczyć i odejdzie, kiedy przestanie. Czwarty potrzebuje słowa uznania co tydzień, piątemu wystarczy raz w miesiącu.
Każdy też trochę inaczej rozumie swój zakres obowiązków. To, co dla ciebie jest oczywiste, dla niego wcale nie musi takie być. Większość konfliktów w zespołach nie bierze się ze złej woli, tylko z tego, że dwie osoby mówiły o tym samym, a myślały o czymś zupełnie innym. Usiądź więc przy kawie i zapytaj po prostu: „Opowiedz mi, jak ty widzisz swoją pracę. Co jest według ciebie najważniejsze? Za co czujesz się odpowiedzialny?” Posłuchaj, zanim powiesz, jak ty to widzisz. Rób to nie raz, przy podpisywaniu umowy, tylko regularnie, bo zadania, priorytety i ludzie się zmieniają. Lepiej odkryć różnicę przy kawie niż przy ocenie rocznej.
Fundamentem są wspólne wartości i zasady. Nie takie, które wiszą w ramce przy recepcji, tylko takie, na które naprawdę się umówiliście: co jest dla was ważne, jak traktujecie siebie nawzajem, czego nie odpuszczacie nikomu, łącznie z szefem. Rolą menedżera jest te wartości razem z zespołem nazwać, a potem codziennie ich pilnować, zaczynając od siebie.
Od czego zacząć w poniedziałek
Nie musisz stawać się kimś innym. Nie musisz udawać kumpla, mówić językiem dwudziestolatków, ani nagle zamieniać się w coacha z Instagrama. Młodzi bardzo szybko wyczuwają fałsz i nic nie odstrasza ich bardziej niż szef, który gra kogoś, kim nie jest. Zmiana, o której piszę, nie dotyczy tego, kim jesteś, tylko tego, jak na co dzień pracujesz z ludźmi. Wystarczy pięć nawyków, które kosztują głównie czas i odrobinę odwagi. Zostań sobą, tylko trochę bliżej swojego zespołu.
Kwadrans tygodniowo z każdym. Nie o zadaniach, tylko o człowieku: jak mu idzie, co go blokuje, czego potrzebuje. Według Gallupa zaangażowanie jest najwyższe u pracowników, którzy rozmawiają ze swoim menedżerem przynajmniej raz w tygodniu. Jeśli nie masz na to czasu, to znak, że wciąż jesteś bardziej specjalistą niż menedżerem.
Doceniaj! Zdanie „jak nic nie mówię, to jest dobrze” kosztowało Marka odejście Kuby. Doceniaj na bieżąco i konkretnie. Nie „super robota”, tylko „to, jak poprowadziłeś rozmowę z klientem, uratowało nam zamówienie”. I nie bój się, że przesłodzisz herbatę. Jesteś z pokolenia X albo Milenialsem, więc to ci naprawdę nie grozi.
Miej wizję i dziel się nią. Młodzi chcą wiedzieć, po co robią to, co robią. Menedżer musi mieć pomysł na swój zespół: dokąd zmierzamy, co chcemy osiągnąć za rok, dlaczego to ma znaczenie. Musi też o tym mówić, i to nie raz w roku na spotkaniu podsumowującym. Ludzie, którzy wiedzą, do czego dążą, potrzebują dużo mniej kontroli.
Rozwijaj, zamiast tylko rozliczać. Połowa przedstawicieli pokolenia Z chce, żeby menedżer ich uczył i był dla nich mentorem, a tylko 36% mówi, że tak się rzeczywiście dzieje. Ta luka to twoja największa szansa. Zbuduj im „podwórko” w firmie: daj wymagającą rozmowę z klientem, prowadzenie spotkania, rozwiązanie konfliktu w zespole. Z asekuracją, ale naprawdę. Potem porozmawiajcie o tym, co się udało, a co nie. Pamiętaj też, że rozwój nie musi oznaczać awansu. Zaledwie 6% młodych wskazuje dojście do wyższego stanowiska kierowniczego jako główny cel zawodowy, a jednocześnie 70% z nich co tydzień aktywnie uczy się nowych umiejętności. Ścieżka eksperta i odpowiedzialność za temat, który ktoś lubi, bywają warte więcej niż nowa pozycja na wizytówce. Do szefa, który rozwija ludzi, kolejni przychodzą z polecenia.
Pracuj z emocjami, zaczynając od własnych. To najtrudniejszy punkt i najważniejszy. Zanim zareagujesz na spóźnienie, słabszy wynik czy „dziwne” pytanie, zatrzymaj się i nazwij, co czujesz: złość, rozczarowanie, zmęczenie. Dopiero potem odpowiadaj. Mów o sobie, a nie o nim. Zamiast „znowu się spóźniłeś” powiedz „kiedy spotkanie zaczyna się bez ciebie, niepokoję się, że nie zdążymy z projektem”. To prosta zasada z Porozumienia bez Przemocy (NVC): komunikat „ja” otwiera rozmowę, komunikat „ty” ją zamyka. Nie udawaj też, że emocji nie ma. Powiedz „widzę, że to cię mocno zdenerwowało” albo zapytaj „jak się z tym zadaniem czujesz?”. To nie jest miękkość, to jest precyzja. Pytanie nie brzmi „jak ich zmienić”, tylko „co mogę zmienić w sobie, żeby do nich dotrzeć”.
Co z tego masz?
Mniej odejść i mniej rekrutacji w kółko. Zespół, który mówi ci o problemach, zanim zrobią się poważne. Młodych ludzi, którzy za trzy lata będą twoimi najlepszymi specjalistami, a nie najlepszymi specjalistami twojej konkurencji.
Jest jeszcze coś, czego nie pokaże żaden raport. Rozwój drugiego człowieka daje więcej satysfakcji niż najlepsza EBITDA czy najzdrowszy cashflow. Wyniki się zmieniają, liczby w arkuszach przychodzą i odchodzą, a ludzie, których pomogłeś zbudować, zostają z tobą na lata. Kiedy po jakimś czasie ktoś przychodzi i mówi „dziękuję, dzięki tobie jestem lepszym specjalistą” albo „dzięki tobie jestem dziś menedżerem”, to jest nagroda, która porusza nawet najtwardszego z nas. Wiem, bo sam kilka takich podziękowań dostałem i pamiętam każde z nich.
Tych młodych ludzi będzie w twoim zespole z roku na rok więcej. Według Deloitte pokolenie Z i Milenialsi mają w 2030 roku stanowić 74% globalnej siły roboczej. Ta zmiana nie jest wyborem. Wyborem jest tylko to, czy przejdziesz ją razem z nimi, czy obok nich.
Kilka tygodni po tamtej kolacji do zespołu Marka dołącza Ola. Dwadzieścia trzy lata, pierwsza praca. Marek rozmawia z nią co tydzień, krótko, przy kawie. Kiedy mijają trzy miesiące, dokładnie tyle, ile wytrzymał u niego Kuba, sam staje w drzwiach jej pokoju.
„Olu, masz chwilę? To już trzy miesiące, odkąd jesteś z nami. Chciałbym z tobą porozmawiać o tym czasie. Jak ty go widzisz, jak ja go widzę, co ci się udało, co było trudne i czego jeszcze ode mnie potrzebujesz.”
Ola patrzy na niego trochę niepewnie.
„Szczerze? Jak cię zobaczyłam w drzwiach, pomyślałam, że coś zawaliłam.”
Marek się uśmiecha.
„Nie. Chciałem ci po prostu powiedzieć, że dobrze, że jesteś.”
Nie przeszedł żadnego szkolenia. Zmienił kilka zdań i znalazł czas, którego wcześniej „nie miał”. To dopiero początek drogi, tylko że innej drogi po prostu nie ma.
Nie wybierałeś pokolenia, z którym pracujesz. Wybierasz za to, jakim będziesz dla niego szefem.