Doradca I Mentor

Sparing partner

Piotr

Kania

W Polsce pracownicy zmieniają swoje oczekiwania, a menedżerowie stają przed wyzwaniem dostosowania się do nowej rzeczywistości. Aby lepiej zrozumieć, co motywuje dzisiejszych Polaków do pracy, warto przyjrzeć się jednemu z najważniejszych modeli kulturowych – modelowi Geerta Hofstede’a. Model ten od lat pomaga analizować, jak różne kultury organizacyjne podchodzą do kwestii zarządzania, władzy czy ryzyka. Niemniej jednak, choć wyniki badań Hofstede’a są cennym punktem wyjścia, nie uwzględniają one dynamicznych zmian, jakie zachodzą w społeczeństwie. W szczególności zmiany demograficzne oraz nowy system wartości, charakterystyczny dla młodszych pokoleń, powodują, że tradycyjne podejście do hierarchii i stabilności w miejscu pracy stopniowo traci na znaczeniu. Jak te zmiany wpływają na polski rynek pracy? Jakie wnioski powinni wyciągnąć menedżerowie, aby skutecznie zarządzać zespołami w nowoczesnym środowisku pracy?

Hofstede i jego wyniki: Polska na tle innych krajów

Geert Hofstede opracował model, który pozwala porównać kraje pod kątem sześciu kluczowych wymiarów kulturowych. Polska w tym modelu wyróżnia się następującymi wartościami:

1. Dystans władzy (Power Distance Index, PDI):
   Polska cechuje się wysokim dystansem do władzy (60/100), co oznacza, że struktury hierarchiczne są wciąż istotne, a menedżerowie są postrzegani jako autorytety. Dla porównania kraje skandynawskie, takie jak Dania czy Szwecja, mają niski dystans do władzy (35/100), co wskazuje na bardziej egalitarne podejście.
2. Unikanie niepewności (Uncertainty Avoidance, UAI):
   Polacy charakteryzują się dużą niechęcią do niepewności (93/100). Pracownicy preferują stabilne środowisko pracy z jasno określonymi zasadami. Dla kontrastu, Stany Zjednoczone (46/100) czy Wielka Brytania (35/100) są bardziej otwarte na zmiany i ryzyko.
3. Indywidualizm (Individualism vs. Collectivism, IDV):
   Polska (60/100) plasuje się bliżej indywidualizmu, choć wciąż ceni aspekty kolektywne. Pracownicy oczekują docenienia za swoje indywidualne osiągnięcia, ale także zwracają uwagę na relacje w miejscu pracy. W krajach takich jak Chiny (20/100), większy nacisk kładzie się na współpracę grupową.
4. Męskość (Masculinity vs. Femininity, MAS):
   Polska (64/100) jest krajem o dominujących cechach męskich, takich jak rywalizacja, dążenie do wyników i materialny sukces. Kraje o niskim wskaźniku, jak Szwecja (5/100), kładą większy nacisk na dobrostan i współpracę.
5. Orientacja długoterminowa (Long-Term Orientation, LTO):
   Polska (38/100) ma krótkoterminową orientację, co oznacza, że pracownicy częściej koncentrują się na bieżących wynikach i natychmiastowych korzyściach niż na dalekosiężnych celach.
6. Powściągliwość(Indulgence vs. Restraint, IVR): Polska (29/100) jest społeczeństwem powściągliwym, gdzie ceniona jest samokontrola i dyscyplina. W przeciwieństwie do bardziej "wyluzowanych" kultur, takich jak Brazylia (59/100), Polacy rzadziej wyrażają spontaniczne emocje w pracy.

Więcej o modelu Geert'a Hofstede'a na: https://exhibition.geerthofstede.com/hofstedes-globe/

Zmiany demograficzne i wpływ młodszych pokoleń

Choć powyższe wyniki Hofstede’a malują obraz polskiego pracownika jako osoby preferującej hierarchię, stabilność i formalność, rzeczywistość zaczyna odbiegać od tego schematu. Młodsze pokolenia – Millenialsi oraz pokolenie Z – wprowadzają do organizacji nowe wartości, takie jak:

• Elastyczność i innowacyjność: Młodsi pracownicy cenią możliwość pracy zdalnej, elastyczne godziny pracy i otwartość na zmiany.
• Autonomia i odpowiedzialność: Chcą mieć większy wpływ na podejmowane decyzje oraz możliwość samodzielnego kształtowania swojej kariery.
• Sens pracy: Dla młodszego pokolenia ważniejsze od hierarchii jest poczucie, że ich praca ma realny wpływ na otaczający świat.
• Rozwój osobisty i zawodowy – Firmy, które nie oferują możliwości nauki i awansu, są mniej atrakcyjne dla nowej generacji
• Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym – Rodzina, zdrowie i rozwój osobisty zaczynają dominować u nich nad potrzebą stabilności finansowej.

Rosnący wpływ globalizacji

Globalizacja sprawia, że młodsze pokolenia mają styczność z zachodnimi kulturami pracy, które kładą większy nacisk na równość, autonomię i kreatywność. Tym samym młodzi Polacy coraz częściej kwestionują tradycyjne podejście do hierarchii i władzy.

Co, jako Menedżer/ka musisz zrozumieć?

Aby efektywnie zarządzać zespołami, musisz spojrzeć na zarządzanie przez pryzmat zmieniających się wartości. Najważniejsze, kluczowe działania oraz powody, które powinieneś/powinnaś wziąć pod uwagę:

1. Elastyczność nie jest już opcją, ale standardem

• Konkretne działania: Wprowadź hybrydowe modele pracy. Ustal elastyczne godziny, które pozwolą pracownikom dopasować harmonogram do ich potrzeb.
• Dlaczego to działa: Pracownicy z większą kontrolą nad swoim czasem są bardziej produktywni i zaangażowani.

2. Rola lidera się zmienia

• Konkretne działania: Postaw na mentoring zamiast hierarchicznego zarządzania. Bądź liderem wspierającym, który pomaga rozwijać potencjał jednostek.
• Dlaczego to działa: Młodsze pokolenia nie szukają autorytarnego szefa, ale przewodnika, który pomoże im znaleźć sens w pracy.

3. Wartości organizacyjne przyciągają talenty

• Konkretne działania: Zdefiniuj jasną misję organizacji i zadbaj, by codzienna praktyka była z nią zgodna. Komunikuj swoje działania w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR).
• Dlaczego to działa: Pracownicy coraz częściej wybierają pracodawców, którzy działają etycznie i odpowiadają na potrzeby społeczne.

4. Feedback jako klucz do rozwoju

• Konkretne działania: Stwórz kulturę regularnej informacji zwrotnej – zarówno formalnej (oceny kwartalne), jak i codziennej, w nieformalnych rozmowach.
• Dlaczego to działa: Transparentność i otwarta komunikacja budują zaufanie i zaangażowanie.

5. Inwestuj w rozwój kompetencji

• Konkretne działania: Oferuj szkolenia i programy rozwojowe dostosowane do indywidualnych potrzeb. Wykorzystuj mentoring jako narzędzie wzmacniania kompetencji liderów i specjalistów.
• Dlaczego to działa: Rozwój pracowników to rozwój organizacji. Zaangażowanie rośnie, gdy ludzie czują, że mogą się rozwijać.

Podsumowując, polski pracownik w XXI wieku coraz bardziej oddala się od tradycyjnego modelu opisanego w badaniach Hofstede’a. Oczekiwania związane z hierarchią, stabilnością czy kontrolą zmieniają się na rzecz elastyczności, autonomii, współpracy i poczucia sensu. Aby skutecznie zarządzać tym nowym pokoleniem pracowników, organizacje muszą rozwijać elastyczne struktury, otwartą komunikację oraz systemy wspierające zarówno rozwój zawodowy, jak i osobisty.

Wdrażając te zasady, menedżerowie mogą skutecznie zarządzać zmianami i stworzyć środowisko pracy, które odpowiada na potrzeby zarówno starszych, jak i młodszych pokoleń. To nie tylko droga do sukcesu organizacji, ale również klucz do budowania trwałych relacji w zespołach.

Dostosowanie się do tych zmian to nie tylko konieczność, ale i szansa na tworzenie bardziej innowacyjnych, zaangażowanych i lojalnych zespołów, które będą kluczowe w przyszłych wyzwaniach biznesowych.