Doradca I Mentor

Sparing partner

Piotr

Kania

Kantyna dużej międzynarodowej firmy produkcyjnej, przerwa w szkoleniu.

(Manager) – W zeszłym roku przeszliśmy reorganizację, teraz mamy mniej poziomów w strukturze.

(Piotr) – Co dokładnie się zmieniło?

(M) – Zlikwidowaliśmy poziom team leaderów, więc wszyscy pracownicy raportują bezpośrednio do menedżerów.

(P) – Jaki był cel tej zmiany?

(M) – Głównie poprawa komunikacji. Wcześniej pracownicy skarżyli się, że nie wiedzą, co się dzieje w firmie, bo informacje ginęły gdzieś po drodze. Teraz mamy lepszy wgląd w to, co robią ludzie, i jesteśmy częściej na hali.

(P) – Jak duży masz teraz zespół?

(M) – Ponad 30 osób, głównie produkcyjnych.

(P) – Masz czas, żeby z nimi rozmawiać?

(M) – W zasadzie tylko podczas poniedziałkowych odpraw, dzielę ich na dwie grupy i wtedy omawiamy najważniejsze sprawy. Poza tym raczej tylko w sytuacjach awaryjnych – jak coś się dzieje z maszynami. Na co dzień raporty i administracja pochłaniają większość mojego czasu…

To przykład jednej z wielu rozmów w tym tonie, jakie ostatnio odbyłem z menedżerami. Firmy decydują się na uproszczenie struktury organizacyjnej, licząc na lepszą komunikację i większą efektywność. Ale czy faktycznie osiągają zamierzony efekt? Czy prostsza struktura naprawdę pomaga menedżerom i pracownikom, czy może wprowadza nowe wyzwania?

Nowoczesne organizacje w dobie zmian – między technologią a zarządzaniem ludźmi

Struktury organizacyjne nieustannie ewoluują. Firmy poszukują sposobów na zwiększenie elastyczności, przyspieszenie procesów decyzyjnych, ograniczenie biurokracji, lepsze dostosowanie się do dynamicznych warunków rynkowych i równie szybko zmieniających się oczekiwań pracowników. Kierunek jest oczywisty -  spłaszczanie struktury organizacyjnej, czyli po prostu redukcja liczby szczebli zarządzania na rzecz bardziej bezpośrednich relacji między kierownictwem a pracownikami.

Równolegle z ewolucją struktur organizacyjnych, w firmach zachodzą inne kluczowe zmiany: cyfryzacja i automatyzacja. Te procesy mają ogromny wpływ na funkcjonowanie organizacji na wszystkich poziomach. Nowoczesne systemy ERP, platformy do zarządzania projektami czy sztuczna inteligencja eliminują wiele tradycyjnych obowiązków administracyjnych i operacyjnych, co sprawia, że coraz więcej procesów może przebiegać bez udziału człowieka.

W obliczu tych zmian pojawia się pytanie, jaką rolę w tej nowej rzeczywistości mają pełnić menedżerowie?

Technologia zamiast lidera? Rola ludzi w cyfrowych organizacjach

Współczesne przedsiębiorstwa coraz śmielej wdrażają modele organizacyjne, w których decyzyjność nie jest przypisana do konkretnej osoby, ale rozproszona pomiędzy członków zespołu. Systemy zwinne (Agile), struktury turkusowe czy organizacje holakratyczne zakładają, że tradycyjna hierarchia może zostać zastąpiona przez samoorganizujące się zespoły, gdzie każdy pracownik ma realny wpływ na kierunek działań.

Dodatkowo, technologie wspierające zarządzanie – jak Workday, Salesforce, Jira czy AI-driven analytics – umożliwiają firmom monitorowanie wyników, przydzielanie zadań i optymalizację procesów niemal automatycznie. Wielu liderów zaczyna się więc zastanawiać: skoro systemy mogą śledzić postępy pracy, generować raporty i wskazywać obszary do poprawy, to czy wciąż potrzebujemy menedżerów średniego szczebla?

Teoretycznie odpowiedź mogłaby brzmieć "nie" – organizacje funkcjonują sprawnie nawet bez rozbudowanych struktur zarządzania. Stąd realnym wydaje się redukcja jednego lub kilku szczebli w organizacji. W praktyce jednak, zaawansowana technologia i zwinne struktury organizacyjne będą działały efektywnie tylko wtedy, gdy sami pracownicy będą zaangażowani i rozumieją swoje role. Technologie mogą wspierać procesy, ale to od ludzi zależy, jak skutecznie z nich skorzystają.  W pogoni za efektywnością firmy nie mogą zapominać, że sukces organizacji zależy od ludzi, a nie tylko od algorytmów i narzędzi. To właśnie w tym miejscu niezastąpioną może okazać się rola, team leadera, koordynatora, czyli menedżera średniego szczebla

W pogoni za efektywnością firmy nie mogą zapominać, że sukces organizacji zależy od ludzi, a nie tylko od algorytmów i narzędzi.

Spłaszczanie struktur – poszukiwanie efektywności czy iluzja oszczędności?

Co zatem stoi za coraz większym pędem ku redukcji poziomów zarządzania?

Po pierwsze, to rozwiązanie wydaje się zbyt kuszące – eliminacja pośredników ma przyspieszyć podejmowanie decyzji, zwiększyć samodzielność zespołów i zredukować biurokrację. Firmy wierzą, że prostsza struktura oznacza większą elastyczność i zdolność do szybszego reagowania na zmiany.

Kolejną powodem, dla którego organizacje decydują się na spłaszczanie struktur jest często zwykła kalkulacja finansowa. Mniejsza liczba menedżerów oznacza redukcję kosztów związanych z wynagrodzeniami i administracją. Firmy pod presją optymalizacji budżetów zaczynają traktować średni szczebel zarządzania jako „niepotrzebne ogniwo”, które można zastąpić technologią, samoorganizującymi się zespołami lub po prostu przekazać pracownikom „piętro wyżej”.

Nie bez znaczenia jest też czynnik pokoleniowy. Wiele firm stoi przed wyzwaniem przyciągnięcia i zatrzymania młodszych pracowników, którzy oczekują większej autonomii i nie chcą być „zarządzani” w klasyczny sposób. Organizacje starają się więc tworzyć środowiska pracy, w których zamiast tradycyjnych relacji szef–podwładny dominują elastyczne, partnerskie formy współpracy. Menedżerowie w tym modelu mają pełnić raczej rolę coachów czy facylitatorów niż tradycyjnych liderów odpowiedzialnych za nadzór i egzekwowanie wyników.

Na papierze wszystko wygląda dobrze – mniejsza hierarchia, większa swoboda, bardziej dynamiczna organizacja. Jednak rzeczywistość pokazuje, że zbyt agresywne redukowanie średniego szczebla zarządzania prowadzi do problemów, które mogą osłabić organizację w dłuższej perspektywie.

Rzeczywistość pokazuje, że zbyt agresywne redukowanie średniego szczebla zarządzania prowadzi do problemów, które mogą osłabić organizację w dłuższej perspektywie.

Zaskakujące konsekwencje

Redukcja poziomów zarządzania oznacza, że menedżer staje się bezpośrednim przełożonym znacznie większej liczby pracowników, ponieważ zostaje wyeliminowany poziom pośredni – np. team leaderzy, supervisorzy czy kierownicy mniejszych zespołów.

W praktyce oznacza to, że zakres odpowiedzialności menedżera znacząco się rozszerza. Nie tylko zarządza większą liczbą ludzi, ale także przejmuje szereg codziennych obowiązków, które wcześniej były rozdzielone między kilka poziomów struktury.

Jakie są konsekwencje takiej zmiany roli, obciążenia i zakresu odpowiedzialności menedżera? Efekty takich zmian nie zawsze odpowiadają pierwotnym założeniom, a ich konsekwencje mogą być zaskakujące.

1. Pracownicy tracą poczucie przynależności i motywację

Zmiana w strukturze organizacyjnej, która prowadzi do powiększenia zespołu, zmienia również dynamikę relacji między menedżerem a pracownikami. Kiedy menedżer nie ma wystarczająco dużo czasu, by angażować się w rozwój swoich ludzi czy zapewnić im regularne wsparcie, pracownicy mogą czuć się niedoceniani i izolowani. Brak indywidualnej uwagi sprawia, że ich zaangażowanie w organizację spada, a motywacja do działania maleje. W rezultacie, rośnie rotacja, ponieważ ci, którzy nie czują się dostrzegani, zaczynają szukać nowych możliwości w innych firmach, które zapewnią im lepszą opiekę i wsparcie.

2. Pogarsza się komunikacja

W sytuacji, gdy zespół staje się większy, menedżer nie jest w stanie poświęcić wystarczającej ilości czasu na bezpośrednią komunikację z każdym członkiem zespołu. Choć może się wydawać, że zmiana struktury organizacyjnej, polegająca na usunięciu pośrednich poziomów, powinna poprawić przepływ informacji, w rzeczywistości zmienia się tylko jedna strona komunikacji – od menedżera do pracowników. Większy zespół oznacza mniej czasu na indywidualne rozmowy, co prowadzi do nieporozumień, błędów w realizacji zadań oraz braku pełnej informacji zwrotnej. Pomimo szybszego przekazu w jednym kierunku, całościowa komunikacja staje się mniej efektywna, a zarządzanie bardziej skomplikowane.

3. Wzrasta rotacja

Wzrost liczby pracowników przypisanych do menedżera prowadzi również do braku indywidualnego podejścia do członków zespołu. Menedżer, obciążony obowiązkami związanymi z większą liczbą pracowników, nie ma wystarczająco dużo czasu na angażowanie się w ich rozwój czy rozmowy o problemach. W efekcie, pracownicy zaczynają czuć się niedoceniani, co prowadzi do większej rotacji. Poszukują oni miejsca, w którym poczują się bardziej zauważeni i wspierani przez swoich przełożonych. Dodatkowo, mniejsza liczba poziomów w organizacji oznacza mniej możliwości awansu, co szczególnie dla młodszych pracowników stanowi istotny motywator do zaangażowania i dalszego rozwoju zawodowego. Brak perspektywy awansu może skutkować ich frustracją i decyzją o poszukiwaniach nowych wyzwań w innych firmach. Taka rotacja nie tylko zwiększa koszty związane z rekrutacją, ale również osłabia stabilność zespołu, co może mieć długofalowe negatywne konsekwencje dla firmy.

Co zatem w zamian? Jakie jest rozwiązanie?

W obliczu rosnących wymagań efektywności, wielu CEO, dyrektorów i menedżerów staje przed trudnym zadaniem, jak zbalansować potrzeby związane z optymalizacją struktur organizacyjnych i technologicznych z utrzymaniem silnej roli menedżera jako lidera i mentora. Choć wydaje się to trudne do pogodzenia, proces zmian nie musi odbywać się kosztem roli menedżera, a odpowiednie decyzje mogą wspierać budowanie zaangażowanych, zmotywowanych i rozwijających się zespołów.

1. Zastosowanie technologii w celu usprawnienia procesów

Aby zrealizować optymalizację, warto zainwestować w technologie, które pozwolą zautomatyzować jak najwięcej procesów administracyjnych i powtarzalnych działań. Wprowadzenie systemów digitalizacji czy robotyzacji może znacznie zmniejszyć obciążenie menedżerów, zwalniając ich z konieczności zajmowania się zadaniami odtwórczymi. Dzięki temu menedżerowie będą mogli poświęcić więcej czasu na to, co jest kluczowe – rozwój zespołu, budowanie relacji, udzielanie feedbacku i realizowanie wizji organizacji.

2. Zmiana struktury nie powinna prowadzić do redukcji etatów, ale do mądrego podziału obowiązków

Wprowadzenie technologii pozwala zaoszczędzić czas, jednak ta oszczędność nie powinna prowadzić do prostego wniosku o konieczności redukcji etatów. Ważne jest, aby zmiany strukturalne były przemyślane i uwzględniały faktyczny wpływ na rolę menedżera. Warto skoncentrować się na delegowaniu non-core activities do technologii lub innych osób w organizacji, co umożliwi menedżerom średniego szczebla, koordynatorom, team leaderom i brygadzistom pełnienie ich roli w sposób efektywny, bez obciążenia zbędnymi zadaniami administracyjnymi.

3. Utrzymanie liczby podwładnych na odpowiednim poziomie

Powrót do modelu 7-10 bezpośrednich podwładnych jest istotny w kontekście skutecznego zarządzania. Taki układ pozwala menedżerom poświęcić wystarczającą ilość czasu na indywidualną pracę z pracownikami – rozmowy rozwojowe, udzielanie feedbacku i budowanie relacji. Utrzymanie tej liczby jest kluczowe dla rozwoju zespołów, zaangażowania pracowników i wprowadzenia trwałych zmian. Zmiany w strukturze powinny wspierać menedżera w realizowaniu jego misji, a nie komplikować ją, co oznacza, że zbyt duża liczba bezpośrednich podwładnych może prowadzić do przeciążenia, a co za tym idzie – obniżenia jakości zarządzania.

4. Rola menedżera jako lidera i coacha

Menedżerowie średniego szczebla muszą wciąż pełnić rolę lidera, mentora i osoby wspierającej rozwój pracowników. Kluczowym zadaniem pozostaje budowanie zaangażowania, motywacji i wspieranie procesu zmiany w organizacji. Aby menedżer mógł pełnić tę rolę, musi mieć czas na odpowiednią interakcję z pracownikami, udzielanie informacji zwrotnej, przekazywanie wizji firmy i słuchanie ich opinii. Należy zatem upewnić się, że organizacje zachowują odpowiednią równowagę między optymalizowaniem struktur a dbaniem o czas menedżera, który ma bezpośredni wpływ na rozwój zespołu.

Zanim zapadnie decyzja o likwidacji poziomu zarządzania lub zmniejszeniu liczby menedżerów, warto zadać sobie pytanie, czy ten krok rzeczywiście przyniesie korzyści organizacji w dłuższej perspektywie.

Podsumowanie

Podsumowując, optymalizacja struktur, redukcja biurokracji i upraszczanie organizacji mogą przynieść realne korzyści, o ile jednocześnie nie osłabiają roli menedżera jako lidera. Kluczowe znaczenie ma odpowiednie wykorzystanie technologii, przemyślany podział obowiązków oraz utrzymanie liczby podwładnych na poziomie umożliwiającym skuteczne zarządzanie. Zmiany strukturalne powinny wspierać efektywność i rozwój zespołów, a nie ograniczać możliwości budowania zaangażowania i motywacji pracowników.

Zanim zapadnie decyzja o likwidacji poziomu zarządzania lub zmniejszeniu liczby menedżerów, warto zadać sobie pytanie: czy ten krok rzeczywiście przyniesie korzyści organizacji w dłuższej perspektywie? Czy nie wpłynie negatywnie na realizację misji firmy, osiąganie strategicznych celów i satysfakcję pracowników? Być może kluczowe jest najpierw dogłębne zrozumienie faktycznej roli menedżera i konsekwencji jego braku.

Nie lekceważ wyzwań, przed którymi stoją liderzy w Twojej organizacji. Jako ProfBoost wspieramy rozwój kompetencji menedżerskich, które są kluczem do sukcesu w zmieniającym się środowisku biznesowym. Zainwestuj w przyszłość swojej organizacji, inwestując w rozwój swoich menedżerów!