Doradca I Mentor

Sparing partner

Piotr

Kania

Zaczynasz kolejny dzień. Szybkie „cześć, cześć” po wejściu do biura, kawa z ekspresu i od razu do pracy. Siadasz do komputera, otwierasz kalendarz i już po pierwszym spojrzeniu wiesz, że łatwo dziś nie będzie. Spotkanie o nowym projekcie strategicznym, potem telekonferencja o wynikach kwartalnych, w międzyczasie kilka pilnych maili z centrali i prośba od zespołu o decyzję, której nie można odkładać.

Każdy temat opisany jako ważny. Każdy pilny. Każdy traktowany jak kluczowy. Outlook nie pozostawia złudzeń, przed Tobą kolejny dzień, w którym wszystko wygląda tak, jakby od tego zależała przyszłość firmy.

Kiedyś oznaczenia priorytetowy, kluczowy, strategiczny  pomagały ustalić hierarchię działań. Dziś, przy natłoku spraw „nie do odłożenia”, straciły znaczenie. To, co miało porządkować, stało się źródłem dezorientacji. Zamiast jasnego kierunku pojawia się szum, w którym łatwo rodzi się chaos i jeszcze łatwiej zgubić sens.

I tu pojawiają się pytania, które dotykają sedna: jak w tym gąszczu naprawdę odróżnić to, co kluczowe, od tego, co tylko udaje priorytet? Jak nadać sens i kierunek, gdy wszystko wokół krzyczy, że jest najważniejsze?

Kiedyś oznaczenia priorytetowy, kluczowy, strategiczny  pomagały ustalić hierarchię działań. Dziś, przy natłoku spraw „nie do odłożenia”, straciły znaczenie. To, co miało porządkować, stało się źródłem dezorientacji.

Kiedy nikt nie decyduje

Odpowiedź na pytanie, kto ma decydować, wydaje się oczywista – menedżer/ka, czyli Ty. Jednak w praktyce często wygląda to inaczej. W wielu firmach to, co przychodzi „z góry”, jest z automatu przekładane niemal bezrefleksyjnie na zespół. Kto odważy się powiedzieć szefowi: „nie damy rady” albo „mamy inne priorytety”? Mało kto, bo przecież nikt nie chce podpisać na siebie wyroku.

I tak kolejne projekty, inicjatywy i zadania wpadają do kalendarzy jeden po drugim, a Ty jedyne co możesz zrobić, to spróbować je poukładać godzinami czy dniami. Rzadko kiedy pada to fundamentalne pytanie: czy to naprawdę powinno być teraz w centrum naszej uwagi?

Efekt? Twój zespół zaczyna tonąć. Ludzie czują, że wszystko jest ważne, a więc nic nie wyróżnia się jako naprawdę istotne. Przecież nikt nie powie: „tym możecie się nie zajmować”, „to odkładamy na później”. Znika poczucie większego sensu. Energia rozprasza się na dziesiątki zadań rywalizujących o uwagę. I wtedy nieuchronnie pojawia się zmęczenie, frustracja, a w końcu wypalenie.

Strategia to także rezygnacja

Wielu/e menedżerów/ek ma w głowie obraz strategii jako ambitnego planu pełnego inicjatyw, projektów i celów. Coś w rodzaju katalogu działań, które mają poprowadzić firmę naprzód. Tymczasem istota strategii jest zupełnie inna. Strategia to nie lista wszystkiego, co można zrobić. Strategia to wybór.

Wybór kierunku, inwestycji, zasobów. Ale równie ważny wybór tego, czego nie robimy.

Michael Porter, jeden z najczęściej cytowanych ekspertów w tym temacie, powiedział kiedyś, że „esencją strategii jest wybór tego, czego nie robić”. I choć to zdanie bywa powtarzane tak często, że brzmi jak banał, jego sens jest niezwykle aktualny. W świecie przepełnionym inicjatywami, w którym każdy projekt ma metkę „najważniejszy”, prawdziwa siła lidera polega na odwadze w rezygnacji.

I dokładnie tak samo jest w pracy menedżera/ki. Twoim zadaniem nie jest bycie kurierem cudzych oczekiwań, który wszystko, co spłynie z góry, doręcza zespołowi. Twoim zadaniem jest być filtrem. Zatrzymać, przeanalizować, nadać hierarchię. Zadać niewygodne pytania: – „Czy to naprawdę musimy robić teraz?” – „Co możemy odłożyć na później?” – „Które działania są kluczowe dla osiągnięcia naszych celów, a które są tylko dodatkiem?”

To nie jest łatwe, bo często wymaga sprzeciwu. Wymaga asertywności wobec przełożonych i odwagi w rozmowie o ograniczeniach. Jednak to właśnie odróżnia menedżera/kę, który/a prowadzi, od menedżera/ki, który/a tylko podaje dalej.

W końcu jeśli strategia firmy oznacza wybory, to strategia menedżera/ki – codzienna, operacyjna – musi oznaczać to samo.

Twoim zadaniem nie jest bycie kurierem cudzych oczekiwań, który wszystko, co spłynie z góry, doręcza zespołowi. Twoim zadaniem jest być filtrem. Zatrzymać, przeanalizować, nadać hierarchię. Zadać niewygodne pytania. To nie jest łatwe, bo często wymaga sprzeciwu. Wymaga asertywności wobec przełożonych i odwagi w rozmowie o ograniczeniach.

Kiedy menedżer staje się problemem.

Będąc menedżerem/ką powinieneś/naś być filtrem, kimś, kto zatrzymuje szum zadań, nadaje im hierarchię i przepuszcza dalej tylko to, co naprawdę istotne. Ale często bywa odwrotnie. Ambicja, chęć pokazania się, perfekcjonizm i presja na wynik sprawiają, że zamiast filtrem, to właśnie Ty stajesz się wzmacniaczem chaosu.

Łatwo wpaść w tę pułapkę, bo świat wokół wie, jak rozegrać Twoje ambicje. Często słyszysz: – „Kto jak kto, ale Ty na pewno dasz radę.” – „Wiem, że na Ciebie mogę liczyć, zawsze dowozisz na czas.” – „Na ten projekt wszyscy patrzą, warto, żeby wszystko wyszło perfekcyjnie – to może być dla Ciebie trampolina.”

Trudno w takiej chwili powiedzieć „nie”. Trudno odmówić, kiedy ktoś odwołuje się do Twojej reputacji, Twojej odpowiedzialności czy Twoich aspiracji. Ale właśnie w ten sposób dajesz się wciągnąć w grę, w której nagrodą ma być uznanie, a kosztem jest przeciążenie Twoje i Twojego zespołu.

Efekt? Zamiast być liderem/ką, który/a nadaje kierunek, stajesz się menedżerem/ką, który/a bierze na siebie wszystko. Zespół dostaje więcej, niż realnie jest w stanie udźwignąć. Jakość pracy spada, rośnie frustracja, a satysfakcja z pracy znika. W końcu odbija się to nie tylko na efektywności firmy, ale też na Twoim zdrowiu i kondycji Twoich ludzi.

Paradoks jest bolesny: to, co miało być dowodem Twojej siły i przewagi – perfekcjonizm, ambicja, „dowożenie wszystkiego” – staje się źródłem największej słabości.

Ambicja, chęć pokazania się, perfekcjonizm i presja na wynik sprawiają, że zamiast filtrem, to właśnie Ty stajesz się wzmacniaczem chaosu.

Jak odzyskać kontrolę?

Skoro nie da się zrobić wszystkiego, pytanie brzmi: jak zdecydować, co naprawdę ma znaczenie? Właśnie tu zaczyna się rola menedżera/ki jako filtra i sprowadza się ona do kilku kluczowych kroków.

1. Rozdzielaj „must do” od „nice to have”. Strategia to nie tylko wielkie hasła na poziomie firmy. To także plan, który Ty i Twój zespół macie do zrealizowania – konkretne cele kwartalne, projekty pionu, codzienne zadania działu. Świadomość, dokąd dążycie i jaką drogę sobie naszkicowaliście, jest kluczowa. Tylko wtedy możesz świadomie zdecydować, które nowe tematy wspierają realizację waszej ścieżki, a które odciągają uwagę. Bez tego każde zadanie wygląda równie ważne, każde próbuje wejść na pierwszy plan.

2. Układaj mapę zasobów. Masz świadomość, kogo masz w zespole, jakie są ich kompetencje i w jakiej kondycji są ludzie tu i teraz. Wiesz też, ile projektów już jest na „tapecie” i gdzie są granice, by nie zabić jakości. Bo każde „tak” dla nowego zadania to „nie” dla czegoś innego. To równanie, które musisz rozwiązać: co możemy jeszcze przyjąć, żeby nie rozwodnić efektu i nie przeciążyć ludzi?

3. Rozkładaj projekty w czasie. Paradoksalnie większość tematów oznaczanych jako „priorytetowe” wcale nie musi wydarzyć się jutro. Często mogą poczekać – tydzień, miesiąc, kwartał – i nic dramatycznego się nie stanie. Wspólne ułożenie z zespołem harmonogramu projektów na osi czasu daje jasność i poczucie bezpieczeństwa. Ludzie widzą, że niektóre rzeczy są „na dziś”, inne na kolejny kwartał, a jeszcze inne mogą spokojnie poczekać. To nie jest plan wykuty w kamieniu, musi żyć i zmieniać się w trakcie roku, ale właśnie dlatego jest tak ważny. Staje się punktem odniesienia, do którego możecie wracać, gdy pojawiają się nowe oczekiwania.

4. Komunikuj w górę. To właśnie ten krok odróżnia menedżera, który tylko „dowozi”, od menedżera/ki, który/a naprawdę prowadzi. Wymaga odwagi i przygotowania. Nie chodzi o to, by mówić szefowi: „nie damy rady”. Chodzi o to, by wejść w rolę partnera w rozmowie i dyskusji o zadaniach oraz priorytetach. Pokazać obraz: co już robicie, jakimi zasobami i jakie są realne konsekwencje dokładania kolejnych projektów. Transparentność staje się Twoją tarczą. Szef widzi, że masz kontrolę, że nie uciekasz od odpowiedzialności, tylko świadomie nią zarządzasz. Wtedy często okazuje się, że nie wszystko jest super pilne, część zadań może poczekać, a niektóre można przekierować do innych zespołów.

5. Komunikuj w dół i bądź konsekwentny/a. Priorytety nie mogą istnieć tylko w Twojej głowie, ani w głowie Twojego przełożonego. One muszą być widoczne i jasne także dla zespołu. A to oznacza nie tylko powiedzenie, co robicie, ale też wskazanie, co świadomie odkładacie. I tu pojawia się najtrudniejsze: konsekwencja. Twoja konsekwencja. Nie możesz dziś mówić: „tym się nie zajmujemy”, a jutro karać ludzi za to, że temat nie został ruszony. To zabija zaufanie. Menedżer/ka nie może być chorągiewką na wietrze. Musi być konsekwentny/a w tym, co komunikuje. W końcu na tym polega strategia: nie tylko wybór, co robimy, ale też jasne określenie, czego nie robimy (Porter).

6. Weryfikuj i aktualizuj, kiedy sytuacja się zmienia. Priorytety nie są dane raz na zawsze. Czasem sytuacja zmienia się tak, że trzeba na chwilę wstrzymać nawet projekt, który wydawał się kluczowy i przesunąć zasoby tam, gdzie nagle pojawia się większa potrzeba. To nie oznacza, że wcześniejsze decyzje były błędne, to naturalna dynamika, w której działają zespoły i firmy. Ważne jest jedno, by nie zapomnieć o komunikacji. Jeśli zmieniasz kierunek, powiedz jasno zarówno zespołowi, jak i przełożonym, dlaczego to robicie. To sprawi, że ludzie nie poczują się zagubieni czy niesprawiedliwie potraktowani, tylko zrozumieją, że zmiana ma sens i że decyzje nadal są spójne.

Uwzględnienie tych sześciu elementów w mierzeniu się z natłokiem priorytetów sprawi, że filtrowanie nie będzie jedynie jednorazową decyzją, ale codzienną praktyką. Świadomy wybór tego, co robicie, realistyczna ocena zasobów, ułożenie projektów w czasie, odwaga w rozmowie z przełożonym, konsekwencja w komunikacji z zespołem i gotowość do aktualizacji w zmieniających się warunkach tworzą razem fundament skutecznego przywództwa. Dzięki nim nie wzmacniasz chaosu, ale nadajesz kierunek, budujesz jasność i poczucie sensu.

W świecie przepełnionym pilnymi zadaniami, prawdziwą odwagą nie jest robić wszystko, tylko umieć zdecydować, co naprawdę warto zrobić.

Podsumowanie

Jeśli wszystko jest priorytetem, to priorytetów nie ma. Rolą lidera/ki nie jest przerzucanie presji dalej, ale filtrowanie, wybór i konsekwencja. To trudniejsze niż machinalne „dowożenie”, ale tylko tak budujesz sens i kierunek. W końcu w świecie przepełnionym pilnymi zadaniami, prawdziwą odwagą nie jest robić wszystko, tylko umieć zdecydować, co naprawdę warto zrobić.