Doradca I Mentor

Sparing partner

Piotr

Kania

Jeszcze kilka lat temu bycie dobrym menedżerem oznaczało jedno: umieć dobrze ogarniać. Cele, harmonogramy, statusy, KPI, egzekucja. Dobrze wiedzieć, co kto robi, kiedy, na jakim etapie. Mieć oko na wszystko. Usprawniać procesy. Minimalizować ryzyko. Delegować i rozliczać.

Tyle że dziś… coraz więcej z tego ogarniania robi za nas technologia. Albo niedługo zrobi. I nie chodzi już tylko o systemy ERP czy CRM. Chodzi o AI, która pisze raporty, podsumowuje spotkania, przypisuje zadania, analizuje dane, diagnozuje problemy zanim Ty je zauważysz.

W takim świecie ktoś, kto tylko zarządza zadaniami, za chwilę po prostu przestanie być potrzebny. Bo jego „zarządzanie” zrobi się samo.

Zmienia się nie tylko technologia. Zmienia się to, co naprawdę liczy się w pracy z ludźmi.

Wielu menedżerów wciąż pracuje według zasad, które przez lata uchodziły za standard. Skupienie na kontroli, szybkim rozwiązywaniu problemów, przypilnowaniu realizacji celów. Tego oczekiwali przełożeni. To właśnie za umiejętność sprawnego „ogarniania” spraw było się docenianym. Schemat był prosty: jeśli masz zespół pod kontrolą i dowozisz wyniki, wszystko działa jak trzeba.

Dziś jednak otoczenie bardzo się zmieniło. Coraz więcej z tych „klasycznych” zadań przejmują technologie. Systemy ERP i CRM to już codzienność, ale do gry wchodzi coś więcej: sztuczna inteligencja, automatyczne analizy, boty generujące raporty, planowanie obciążeń oparte na danych. To, co kiedyś wymagało nadzoru i czujności, dziś dzieje się samo, szybciej i często z większą dokładnością.

W takiej rzeczywistości tradycyjna rola menedżera zaczyna tracić znaczenie. Nie chodzi jednak o to, że menedżer przestaje być potrzebny. Zmienia się po prostu zakres odpowiedzialności i miejsca, gdzie ma wnosić swoją faktyczną wartość. Coraz mniej chodzi o to, by nadzorować i przypominać, a coraz bardziej o to, by uważnie obserwować i reagować wtedy, kiedy technologia nie ma prawa dostrzec pewnych rzeczy.

W tym, czy zauważysz, że ktoś z zespołu przestał zabierać głos, choć wcześniej był aktywny. W tym, czy podejmiesz temat, zanim napięcie zacznie wpływać na współpracę. W tym, czy zapytasz, co się dzieje, zanim ktoś sam odejdzie albo mentalnie się wyłączy.

To są momenty, których nie wychwyci żaden system. I właśnie one coraz częściej rozstrzygają o tym, czy zespół naprawdę działa jako całość.

Dlaczego ludzie zostają lub odchodzą? Powód coraz częściej siedzi w gabinecie obok.

Zmieniają się nie tylko narzędzia i procesy, ale też sposób, w jaki ludzie myślą o pracy. Coraz więcej osób podejmuje decyzję o pozostaniu w organizacji nie dlatego, że wszystko działa, lecz dlatego, że dobrze im się pracuje z konkretnymi ludźmi. Słowa "mam dobrego szefa" stają się jednym z najważniejszych powodów, dla których ktoś zostaje, albo odchodzi.

I  bynajmniej nie chodzi tu o relacje koleżeńskie. Ludzie chcą mieć w zespole osobę, która potrafi mówić wprost, być dostępna, pokazać, że słucha i reaguje, kiedy jest potrzebna. Chodzi o to, by móc wiedzieć, że jeśli pojawi się problem, będzie z kim o nim porozmawiać i że ta rozmowa nie będzie kolejną pozycją w kalendarzu do odhaczenia.

W zespole bardzo szybko widać, czy jest zaufanie. Jeśli ludzie je mają, rozmawiają. Jeśli go brakuje, milczą, a problemy kumulują się po cichu. I nie chodzi tu tylko o atmosferę, ale o realne konsekwencje takie jak spadek zaangażowania, rezygnację z inicjatywy, powolne wycofywanie się z odpowiedzialności.

Dlatego coraz częściej to, co decyduje o skuteczności menedżera, nie wynika tylko z tego, czy dowozi swoje cele lub realizuje zadania. Kluczowe staje się to, czy potrafi utrzymać jedność zespołu, czy ludzie chcą z nim pracować, czy czują, że warto się odezwać, zgłosić pomysł albo przyznać się do błędu. To nie jest błaha sprawa. To fundament trwałego zespołu, którego nie zastąpi żadna technologia.

Ludzie chcą mieć w zespole osobę, która potrafi mówić wprost, być dostępna, pokazać, że słucha i reaguje, kiedy jest potrzebna. Chodzi o to, by móc wiedzieć, że jeśli pojawi się problem, będzie z kim o nim porozmawiać i że ta rozmowa nie będzie kolejną pozycją w kalendarzu do odhaczenia.

To nie zmiana pokolenia. To zmiana reguł gry.

W ostatnich latach zmieniło się coś więcej niż tylko technologia i narzędzia. Zmieniło się podejście do pracy jako takiej. Coraz więcej osób, zwłaszcza tych reprezentujących nowe pokolenia wchodzące na rynek pracy, nie definiuje już kariery przez awans, prestiż czy stabilność. Dla nich ważniejsze staje się to, z kim pracują, jak się czują w zespole, czy mają przestrzeń, żeby być sobą i czy ich praca ma jakikolwiek sens poza wykonaniem zadania.

Niektórzy menedżerowie są tym szczerze zaskoczeni. Do tej pory wystarczyło zapewnić przejrzysty podział ról, sprawiedliwe traktowanie, narzędzia do pracy, pizzę w piątek i owocowe czwartki. Dziś to często za mało. Młodsze pokolenia oczekują dialogu, elastyczności, kontaktu. Nie chcą być zarządzane z dystansu. Chcą rozmawiać. Chcą wiedzieć, co jest celem, a nie tylko, co jest priorytetem. Chcą mieć wpływ i poczucie, że ich głos coś znaczy.

To wcale nie znaczy, że są roszczeniowi. To znaczy, że nie chcą powielać schematów, które widzieli u swoich przełożonych lub rodziców. Nie będą pracować ponad siły tylko dlatego, że „tak trzeba”. Nie zostaną lojalnie w firmie, jeśli nie będą mieli poczucia, że ich obecność ma wartość.

I właśnie w tym miejscu rola menedżera staje się naprawdę kluczowa. Bo to już nie stanowisko, ani funkcja decydują o tym, czy zespół działa. Decyduje codzienna obecność, sposób prowadzenia rozmów, umiejętność słuchania i reagowania. Zespół patrzy, czy z tym konkretnym menedżerem chce pracować. Czy widzi w nim kogoś, kto tworzy przestrzeń, wspiera, słucha i szanuje. Kogoś, kto daje poczucie, że praca to coś więcej niż tylko lista rzeczy do zrobienia.

To oznacza, że dziś skuteczność menedżera buduje się nie przez jeden spektakularny styl, tylko przez dziesiątki drobnych decyzji. Czy masz czas, żeby z kimś porozmawiać, kiedy widzisz, że coś nie gra. Czy pytasz o opinię, zanim podejmiesz decyzję, która wpłynie na zespół. Czy jesteś dostępn_, nawet gdy nie masz gotowego rozwiązania. To nie są gesty. To jest zarządzanie. Tyle że inne, niż dotąd. Bo dziś bycie szefem to nie stanowisko. To jakość obecności. I sposób, w jaki ludzie mówią o Tobie, kiedy Cię nie ma w pokoju.

Rola menedżera staje się kluczowa. To już nie stanowisko, ani funkcja decydują o tym, czy zespół działa. Decyduje codzienna obecność, sposób prowadzenia rozmów, umiejętność słuchania i reagowania.

To nie kwestia stylu. To kwestia przetrwania jako menedżer.

Jeśli nadal działasz według schematu „rozpisz, przypilnuj, popraw”, to jesteś w grupie ryzyka. Może jeszcze dowozisz. Może masz poukładany zespół, który funkcjonuje bez większych napięć. Ale to nie znaczy, że jesteś gotow_ na to, co już się dzieje. A tym bardziej na to, co nadchodzi.

Wiele sygnałów, które dawniej można było zignorować, dziś stają się momentami przełomowymi. Ludzie odchodzą nie po awanturze. Tylko wtedy, gdy poczują, że nie warto już mówić. Projekty nie sypią się nagle, tylko wtedy, gdy nikt nie zauważa, że coś zaczęło się rozchodzić na etapie, kiedy jeszcze można było coś zrobić. Dobre zespoły rozpadają się po cichu, w atmosferze poprawności, która przykrywa narastającą pustkę.

Jeśli naprawdę chcesz być menedżerem/ką przyszłości, przestań sprawdzać, czy robisz „wystarczająco dobrze”. Zamiast tego sprawdź, co jeszcze robisz po staremu. Poniżej sześć obszarów, które powinny być punktem przeglądu. Nie teorii, praktyki.

1. Przestań być dostępn_ tylko wtedy, gdy czegoś potrzebujesz To, że jesteś na spotkaniach i odpowiadasz na maile, nie znaczy, że jesteś obecn_. Czy Twoi ludzie mają poczucie, że mogą przyjść z czymś, co nie ma związku z KPI? Czy w ciągu ostatniego miesiąca zapytał_ś kogoś, co u niego, nie pytając przy okazji o postęp prac? W modelu przyszłości Twoja obecność nie ogranicza się do zarządzania ruchem. Chodzi o to, czy jesteś zauważalnie obok wtedy, kiedy nie musisz być. Nie po to, żeby się wtrącać, ale żeby ludzie wiedzieli, że nie są sami.

2. Przestań mówić, że masz otwartą komunikację, jeśli nie słuchasz naprawdę Jeśli ludzie nie przychodzą z trudnymi tematami, to nie znaczy, że ich nie mają. To znaczy, że już raz przyszli i uznali, że to nie miało sensu. Prawdziwa otwartość to nie deklaracja. To konkretne decyzje, które pokazują, że głos zespołu coś zmienia. Jeśli wszystko i tak zostaje po staremu, nikt nie będzie marnować energii na rozmowy. Zespół nie potrzebuje więcej informacji. Potrzebuje więcej słuchania, które prowadzi do działania.

3. Przestań budować swoją siłę na kontroli i nieomylności AI i systemy przejmą wszystko, co da się przewidzieć i opisać algorytmem. To, czego nie zrobią, to rozpoznanie momentu, w którym zespół potrzebuje obecności, a nie procedury. Nie chodzi o to, żebyś znał/a odpowiedź na każde pytanie. Chodzi o to, żebyś potrafił/a znieść niepewność bez maskowania jej sztywnością. Czy potrafisz powiedzieć zespołowi: „Nie mam jeszcze gotowego rozwiązania, ale chcę, żebyście wiedzieli, że widzę problem i jestem tu z wami”? Takie zdanie buduje autorytet o wiele silniej niż kontrola i pozorny spokój.

4. Przestań oczekiwać zaangażowania, jeśli nie dajesz wpływu Ludzie nie angażują się w coś, na co nie mają wpływu. Jeśli w Twoim zespole decyzje podejmowane są zawsze na końcu, a pytania zadawane po to, żeby potwierdzić własne pomysły, to nie budujesz odpowiedzialności, tylko wygodne milczenie. Menedżer/ka przyszłości nie kontroluje zaangażowania, tylko tworzy warunki, w których może się ono pojawić. Przyjmuje, że tam, gdzie jest realny wpływ, będzie też sprzeciw, pytania, niezgoda. To nie oznaka braku szacunku, to oznaka życia.

5. Przestań zarządzać wyłącznie zadaniami, jeśli nie zauważasz energii i sensu To, że ludzie wykonują swoje obowiązki, nie znaczy, że zespół działa dobrze. Nowoczesn_ menedżer/ka nie pyta tylko, co zostało zrobione. Pyta też, jak się z tym czuli, co ich w tym interesowało, co daje im poczucie, że to, co robią, ma sens. Jeśli ktoś przychodzi na spotkanie bez słowa i wychodzi bez reakcji, to nie jest neutralne. To sygnał, że coś się wypala i jeśli Ty tego nie widzisz, nie zrobi tego za Ciebie żaden system, raport ani AI.

6. Przestań chować się za strukturą, jeśli nie masz odwagi być człowiekiem Jeśli ktoś w zespole popełnił błąd i boisz się, że źle to wpłynie na projekt, nie ukrywaj emocji. Powiedz, że to trudne, że się niepokoisz, ale nie musisz udawać, że nic się nie stało. To nie osłabia pozycji. Wręcz przeciwnie. Pokazuje, że jesteś świadom_ sytuacji, ale też nie chowasz się za funkcją. Zespół nie oczekuje super bohatera. Oczekuje spójnego człowieka, który wie, co robi i nie udaje.

Nie musisz się zmieniać. Nikt Cię do tego nie zmusi. Możesz nadal robić to, co robisz. Tylko miej świadomość, że coraz mniej ludzi będzie chciało z Tobą pracować, i że nawet jeśli szef Cię pochwali, to zespół może już mieć spakowane walizki.

To nie jest trend. To test na przyszłość.

To nie jest tekst o tym, jak być bardziej empatycznym/ą. To nie jest poradnik o komunikacji. To ostrzeżenie. Bo jeśli myślisz, że wystarczy dobrze dowozić i nie narobić szkód, to znaczy, że przegapił_ś moment, w którym świat pracy się odwrócił.

Pociąg już ruszył. Nie trąbi. Nie zatrzyma się na jeszcze jednej stacji dla spóźnionych. Albo do niego wsiądziesz, albo zostaniesz na peronie ze smartfonem w ręku i przekonaniem, że przecież wszystko działało. Tak, działało, ale teraz działa coś innego i działa komu innemu.

Nie musisz się zmieniać. Nikt Cię do tego nie zmusi. Możesz nadal robić to, co robisz. Tylko miej świadomość, że coraz mniej ludzi będzie chciało z Tobą pracować, i że nawet jeśli szef Cię pochwali, to zespół może już mieć spakowane walizki.

Bycie menedżerem/ką przyszłości to nie wybór stylu. To decyzja, czy jesteś kimś, kto realnie wnosi wartość, czy tylko formalnie pełni funkcję. Dziś te dwie rzeczy coraz częściej nie idą w parze.

I na koniec warto zadać sobie ostatnie pytanie: Czy jesteś tym, kto naprawdę prowadzi zespół, czy tylko siedzisz w pierwszym wagonie, który już nie jest Twój?