Doradca I Mentor

Sparing partner

Piotr

Kania

Według badania Global Workplace 2024 przeprowadzonego przez Gallupa, jedynie 23% pracowników jest w pełni zaangażowanych w wykonywanie swoich obowiązków, podczas gdy 62% pozostaje niezaangażowanych, a 15% aktywnie wpływa negatywnie na pracę innych.

Wyniki te, mimo pełnej świadomości problemu wśród zarządów i menedżerów, nie zmieniły się znacząco w ciągu ostatnich pięciu lat, z niewielkimi wpływami pandemii COVID-19.

Zasłyszane w firmowej kuchni…

 
- (Adam) Hej, musimy skończyć ten projekt do piątku. Paweł mocno na to naciska, więc może dziś zostaniemy dłużej? Jeśli nie zdążymy, to zawalimy cały projekt i się mocno wkurzy.

- (Michał) A wiesz co? Nie chce mi się z tym spieszyć. Co niby zrobi, jeśli nie skończymy na czas? Zwolni nas? Wątpię. Nikt za te pieniądze nie będzie tu pracował. Może specjalnie to spowolnię, żeby zobaczył, jak jest, gdy nie zamierzamy harować za grosze.

- (A)Ale to się może źle skończyć dla całego zespołu. Rozumiem Twoją frustrację, ale takie podejście odbije się na nas wszystkich.

- (M)Może, ale to już nie mój problem. Niech wreszcie zobaczy, że bez nas nie da rady. Mam dość zawsze dostosowywać się do jego oczekiwań. A ten „nasz projekt”… czy on w ogóle ma jakiekolwiek znaczenie? Daj spokój.

Brzmi znajomo? Może również gdzieś zasłyszane? Niestety takie sytuacje mają miejsce i zdarzają się w większości firm i organizacji.

Zaangażowanie pracowników to dziś jedno z kluczowych wyzwań, przed którymi stają firmy, ich właściciele oraz menedżerowie. Poziom zaangażowania zatrudnionych osób takich jak Adam i Michał bezpośrednio wpływa na jakość obsługi klientów, ich satysfakcję, produktywność, koszty operacyjne, stabilność zatrudnienia oraz innowacyjność. W dłuższej perspektywie przekłada się to na przychody i zyski firmy, co ostatecznie decyduje o jej sukcesie lub porażce.

Dlaczego więc, mimo szerokiej świadomości znaczenia tego wyzwania i podejmowanych działań, poziom zaangażowania pracowników wciąż jest niski i takie sytuacje, jak ta opisana są na porządku dziennym? Najczęściej wynika to z braku zrozumienia rzeczywistych potrzeb pracowników, nadmiernej wiary w to, że zapewnienie satysfakcjonujących warunków pracy i narzędzi, a także rola menedżera, wystarczą, by podnieść zaangażowanie.

Problem pojawia się już w momencie przeprowadzania okresowych badań satysfakcji pracowników, które stały się standardową praktyką w międzynarodowych firmach oraz wielu polskich przedsiębiorstwach. Ankiety w swoim założeniu powinny być narzędziem wspomagającym budowanie przyjaznego środowiska pracy i pozwolić na określenie aktualnego poziomu zadowolenia pracowników.

W praktyce, okresowe ankiety traktowane są jako główne źródło wiedzy o potrzebach pracowników, a firmy często zakładają, że zaspokojenie wskazanych w nich potrzeb wystarczy do podniesienia poziomu satysfakcji i zaangażowania. Nowoczesne biura, praca zdalna, elastyczne godziny, owocowe czwartki, pakiety sportowe czy karty lunchowe są mile widziane, ale rzadko budują długotrwałe zaangażowanie. Można się nawet zastanowić, czy te działania nie służą bardziej firmom, które chcą poprawić swoje wyniki w porównaniu z innymi oddziałami i osiągnąć cele roczne.

Również przekonanie, że to przede wszystkim menedżer jest odpowiedzialny za motywację zespołu, budowanie atmosfery współpracy i zaangażowania często okazuje się niemające wiele wspólnego z rzeczywistością, jeżeli nie będzie odpowiedniego wsparcia całej organizacji. Menedżer nie będzie w stanie skutecznie podnieść zaangażowania pracowników, jeśli sam nie jest zaangażowany i pozytywnie nastawiony do swojej roli.

W jaki sposób zatem zrozumieć faktyczną motywacją pracownika, budować i podtrzymywać jego zaangażowanie? Jak spowodować, by energia, inicjatywa i pozytywne nastawienie były trwałe?

Po pierwsze, choć zapewnienie odpowiednich narzędzi i warunków pracy, które często pojawiają się w ankietach satysfakcji, jest podstawą, to nie wystarczy, by trwałe zwiększyć zaangażowanie. Firmy muszą pójść dalej, koncentrując się na głębszych aspektach motywacji pracowników.

Jednym z najważniejszych elementów jest nadanie pracy sensu w kontekście misji i wizji organizacji. Pracownicy, którzy widzą związek między swoimi codziennymi obowiązkami a większym celem firmy, są bardziej skłonni do zaangażowania. Na przykład, jeśli firma działa w branży technologicznej z misją „ułatwiania życia ludziom poprzez innowacyjne rozwiązania”, pracownik zajmujący się wsparciem technicznym powinien rozumieć, że jego zadaniem nie jest tylko rozwiązywanie problemów technicznych, ale także wspieranie klientów w efektywnym korzystaniu z technologii, co bezpośrednio przekłada się na realizację misji firmy. Podobnie w firmie zajmującej się ochroną środowiska, każdy pracownik, niezależnie od roli, może czuć, że jego praca pomaga chronić naszą planetę, co nadaje sens nawet najbardziej rutynowym obowiązkom.

Kolejnym elementem jest budowanie pewności siebie i poczucia własnej wartości u pracowników. Kluczową rolę odgrywa tutaj feedback, który powinien być nie tylko konstruktywny, ale także wzmacniający. Menedżerowie powinni regularnie potwierdzać znaczenie pracy wykonywanej przez pracowników, wyrażać wiarę w ich możliwości oraz oferować wsparcie, aby osiągnęli sukces. Oprócz feedbacku, inwestycja w rozwój umiejętności pracowników poprzez szkolenia i programy rozwojowe jest niezbędna. Pracownicy, którzy mają możliwość rozwijania swoich kompetencji i dzielenia się wiedzą, czują się bardziej wartościowi i zaangażowani w swoje obowiązki.

Bliska komunikacja i troska o pracownika to kolejny filar skutecznego budowania zaangażowania. Menedżerowie powinni traktować pracowników jako indywidualności, z unikalnymi potrzebami, problemami i motywacjami, również tymi niezawodowymi. Regularna, otwarta komunikacja i budowanie relacji opartych na zaufaniu mogą znacznie zwiększyć zaangażowanie. Ważne jest, aby menedżerowie dostrzegali w swoich pracownikach nie tylko zawodowców, ale także ludzi z osobistymi aspiracjami i wyzwaniami. Przykładem może być menedżer, który poświęca czas na zrozumienie, jakie są cele rozwojowe jego podwładnych i jak firma może je wspierać.

Podsumowując, aby skutecznie zwiększyć zaangażowanie pracowników, firmy muszą:

• Zapewnić odpowiednie warunki i narzędzia pracy.
• Nadać pracy sens, łącząc codzienne obowiązki z misją i wizją firmy.
• Budować pewność siebie i poczucie własnej wartości u pracowników poprzez konstruktywny feedback, wsparcie, szkolenia i rozwój kompetencji.
• Zadbać o bliską komunikację i indywidualne podejście do każdego pracownika, uwzględniając jego unikalne potrzeby i motywacje.

Zastosowanie tych strategii pomoże stworzyć środowisko, w którym pracownicy są nie tylko zadowoleni, ale także głęboko zaangażowani, co w dłuższej perspektywie przyniesie korzyści zarówno dla nich, jak i dla organizacji jako całości.

Wypełnij formularz kontaktowy i dowiedz się więcej na temat szkolenia: „Budowanie zaangażowania w zespole pracowników. Trzy dźwignie wpływu”.