Doradca I Mentor

Sparing partner

Piotr

Kania

Świetny specjalista. Idealny  menedżer? A może… początek kłopotów?

Masz w zespole kogoś, kto osiąga doskonałe wyniki, zna firmę od podszewki, cieszy się autorytetem i chętnie dzieli się wiedzą. Naturalnie pojawia się pytanie – czy to nie jest moment, aby awansować go na menedżera? Przecież zna ludzi, procesy i klientów, więc powinien sobie poradzić, prawda?

A może to Ty jesteś w tej sytuacji? Pracujesz od lat w swoim fachu, świetnie znasz branżę, masz na koncie sukcesy i właśnie pojawiła się propozycja awansu. To docenienie Twojej pracy, ale także ogromna zmiana – w końcu przejście z roli eksperta do roli lidera oznacza zupełnie inne wyzwania. To może być szansa na dalszy rozwój, ale też ryzyko – niewłaściwie podjęta decyzja może nie tylko utrudnić Twoją drogę zawodową, ale też przekreślić dotychczasową historię sukcesów.

W wielu organizacjach awans najlepszych pracowników traktowany jest jako naturalna kolej rzeczy. Zakłada się, że skoro ktoś jest świetnym specjalistą, to równie dobrze poradzi sobie w roli menedżera. Ale czy na pewno? To, co sprawia, że ktoś odnosi sukcesy jako ekspert, niekoniecznie oznacza, że będzie skutecznym liderem. Awans może być szansą – ale może też okazać się pułapką, w której tracą i nowy przełożony, i jego zespół.

Jeśli więc zastanawiasz się, czy warto zrobić ten krok – dla siebie lub dla kogoś z Twojego zespołu – dobrze, żebyś znał/a zarówno korzyści, jak i ryzyka. Dlaczego firmy tak często awansują specjalistów? Co sprawia, że ta zmiana bywa trudna? I co zrobić, aby faktycznie zakończyła się sukcesem? O tym właśnie jest ten artykuł

Dlaczego firmy awansują ekspertów na menedżerów?

Zasłyszana rozmowa dyrektora działu sprzedaży z szefem HR w jednej z firm handlowych:

Szef działu HR: – Słyszałem, że Piotr odchodzi, więc za chwilę będziemy mieli wakat na szefa sprzedaży. Myślałeś już, kto mógłby go zastąpić?

Menedżer: – Tak, myślałem o Marku. Ma najdłuższy staż, świetne wyniki, zna wszystkich klientów i produkty. Już teraz doradza młodszym kolegom. Myślę, że to naturalny wybór.

HR: – Też o nim pomyślałem. Wydaje się, że to najlepszy moment, żeby dać mu większą odpowiedzialność. A jeśli go teraz nie awansujemy, możemy go stracić na rzecz konkurencji.

Menedżer 2: – Tak, słyszałem, że konkurencja już za nim chodzi. Nie ma co czekać, działamy. Możesz przygotowywać dokumenty, a ja z nim pogadam.

Powyższa rozmowa nie jest rzadkością – decyzje o awansie danego pracownika na wyższe stanowisko zapadają w podobny sposób w wielu firmach. Z perspektywy organizacji awans eksperta wydaje się logicznym krokiem: zapewnia ciągłość działania, docenia zaangażowanie i motywuje innych. W tym przypadku mamy do czynienia z handlowcem, który zdobył zaufanie, odnosi sukcesy, zna klientów i produkty, a do tego chętnie dzieli się wiedzą. Wszystko wskazuje na to, że będzie dobrym menedżerem.

Ale czy na pewno? Awans na stanowisko kierownicze to nie tylko forma docenienia – to zupełnie nowa rola, wymagająca innych kompetencji i podejścia. Dlatego zanim firma zdecyduje się na taki krok, warto zadać kluczowe pytanie: czy sam handlowiec rzeczywiście chce zostać menedżerem? To, że pełni funkcję doradczą, nie oznacza, że pragnie przejąć odpowiedzialność za zespół, jego motywację i realizację celów. Czy czuje się na siłach, by podjąć się tej roli? Czy posiada odpowiednie umiejętności do zarządzania ludźmi? Czy firma przygotowała go do tego kroku, oferując odpowiednie szkolenia i wsparcie w rozwoju kompetencji przywódczych?

Decyzja o awansie specjalisty na menedżera jest więc znacznie bardziej złożona, niż mogłoby się wydawać. Nie wystarczy sama intuicja czy przekonanie, że dobry ekspert będzie równie dobrym liderem. Sam fakt, że ktoś odnosi sukcesy jako handlowiec, nie oznacza automatycznie, że poradzi sobie w roli menedżera, lidera zespołu. Świetne wyniki indywidualne nie gwarantują, że dana osoba będzie umiała zarządzać relacjami, rozwiązywać konflikty czy budować zaangażowanie zespołu. To zupełnie inny zestaw umiejętności, wymagający świadomego przygotowania i wsparcia.

Mimo to wiele firm wciąż decyduje się awansować na menedżerów specjalistów. Dlaczego? Warto przyjrzeć się kilku głównym powodom, które stoją za takim wyborem.

• Autorytet w grupie – Eksperci często są liderami merytorycznymi, a firmy zakładają, że ich wiedza przełoży się na skuteczne zarządzanie zespołem. Jeśli pracownicy podziwiają ich umiejętności, to powinni za nimi podążać. Problem w tym, że autorytet wynikający z wiedzy nie jest równoznaczny z umiejętnością motywowania, inspirowania i kierowania zespołem.
• Brak alternatywnej ścieżki kariery – W wielu organizacjach awans na menedżera to jedyna dostępna forma rozwoju. Jeśli firma chce docenić i zatrzymać specjalistę, często jedyną opcją jest zaproponowanie mu wyższego stanowiska. Brak ścieżek eksperckich powoduje, że ludzie obejmują funkcje, do których nie są przygotowani, ani których nie chcą.
• Obawa przed utratą kluczowych ludzi – Jeśli organizacja nie ma pomysłu, jak dalej rozwijać swoich najlepszych specjalistów, może próbować „kupić” ich lojalność awansem. To mechanizm prewencyjny: „Jeśli go nie awansujemy, odejdzie do konkurencji”. Niestety, jeśli awans nie jest zgodny z kompetencjami i ambicjami danej osoby, efekt bywa odwrotny – nie dość, że nowy menedżer jest sfrustrowany, to jeszcze może doprowadzić do problemów w zespole.
• Założenie, że „nauczą się po drodze” – Niektóre firmy wychodzą z założenia, że skoro ktoś dobrze radził sobie w jednej roli, to poradzi sobie w drugiej – wystarczy trochę praktyki. Problem polega na tym, że zarządzanie ludźmi to nie jest umiejętność, którą można „przypadkowo” nabyć. Brak odpowiedniego przygotowania sprawia, że nowi menedżerowie uczą się metodą prób i błędów – często kosztem zespołu i wyników firmy.

Dlaczego najlepsi specjaliści często zawodzą jako menedżerowie?

Zważywszy na powody, które stoją za awansowaniem specjalistów na stanowiska menedżerskie, trudno nie odnieść wrażenia, że ci eksperci mogą nie poradzić sobie w tej nowej roli. Choć ich merytoryczna wiedza nie budzi wątpliwości, to zarządzanie zespołem wiąże się z zupełnie innymi wyzwaniami, które mogą okazać się trudne do pokonania. Istnieje szereg okoliczności, które najczęściej prowadzą do porażki specjalistów w roli menedżera. Oto najważniejsze z nich:

• Brak kompetencji przywódczych – Menedżerowie muszą myśleć szeroko, posiadać wizję i umiejętność motywowania innych. Powinni budować zespół, inspirować go do działania i dbać o rozwój członków grupy, co wymaga szerokiej perspektywy i zrozumienia różnych ról w zespole. Specjalista, koncentrując się na detalach swojej pracy, nie miał okazji rozwijać umiejętności przywódczych, które są niezbędne do efektywnego zarządzania ludźmi. Te umiejętności miękkie, jak empatia, zdolność delegowania czy inspirowanie innych, są fundamentalne w roli menedżera, ale wymagają specyficznego doświadczenia, którego specjaliści mogą nie mieć.
• Mikrozarządzanie – Eksperci zazwyczaj stawiają sobie bardzo wysokie wymagania i oczekują, że ich standard pracy będzie przestrzegany przez innych. Mają tendencję do nadmiernej kontroli i chcą mieć wpływ na każdy detal pracy, co w roli menedżera może prowadzić do mikrozarządzania. To skutkuje niechęcią do delegowania zadań i trudnością w ufaniu zespołowi, ponieważ eksperci mają wrażenie, że jeśli nie zrobią czegoś osobiście, to nie zostanie to wykonane „tak, jak powinno”. Tego typu podejście prowadzi do frustracji, zmniejsza efektywność zespołu i powoduje wypalenie zarówno u menedżera, jak i jego podwładnych.
• Introwertyczna natura – Wielu specjalistów to osoby, które cenią sobie samodzielność w pracy, są skoncentrowani na rozwijaniu własnych umiejętności i rozwiązywaniu problemów w swoim wąskim obszarze. Takie osoby często tworzą swoje "mikroświaty", w których panuje porządek i precyzyjne ustalone zasady. Przejście na stanowisko menedżera, wiążące się z koniecznością częstych interakcji z zespołem, ciągłymi spotkaniami i rozmowami, może być dla introwertyków męczące. To wyzwanie, które wymaga nie tylko gotowości do większej komunikacji, ale także umiejętności zarządzania relacjami w zespole.
• Brak umiejętności komunikacyjnych – Menedżer nie tylko deleguje zadania, ale także musi aktywnie słuchać, rozwiązywać konflikty i budować trwałe, oparte na zaufaniu relacje z członkami zespołu. Ekspert, który dotychczas koncentrował się na wynikach swojej pracy, teraz staje przed koniecznością pełnienia roli „moderatora” w rozmowach, udzielania feedbacku czy rozwiązywania napięć w zespole. Wymaga to zaawansowanych umiejętności komunikacyjnych, które nie zawsze są mocną stroną specjalistów, zwłaszcza tych, którzy przez długi czas pracowali samodzielnie lub w wąskim zakresie swoich kompetencji.
• Niechęć do podejmowania trudnych decyzji – Menedżerowie są odpowiedzialni za podejmowanie trudnych decyzji, które mogą wpływać na przyszłość firmy i ludzi. Czasami wiąże się to z koniecznością zwolnienia pracowników, rozwiązywania konfliktów wewnętrznych czy egzekwowania wyników w zespole. Eksperci, którzy nie byli stawiani w takich sytuacjach, mogą czuć się niekomfortowo w takich rolach. W obliczu wyzwań związanych z zarządzaniem zespołem, trudne decyzje mogą wywoływać opór i obawy, zwłaszcza gdy chodzi o konfrontację z członkami zespołu czy zarządzanie nieoczekiwanymi zmianami.

Co zrobić, gdy ekspert zgadza się na awans? Jak przygotować go do roli menedżera?

Czy to oznacza, że specjalista lub ekspert nigdy nie może być dobrym menedżerem? Czy awans na stanowisko menedżerskie zawsze prowadzi do niepowodzenia? Oczywiście, że nie. Odpowiedź na to pytanie jest bardziej złożona i zależy od indywidualnych predyspozycji danej osoby. Bycie doskonałym specjalistą nie gwarantuje sukcesu w roli menedżera, ale nie oznacza także, że specjalista nie ma szans na skuteczne kierowanie zespołem. Wszystko zależy od naturalnych predyspozycji, charakteru, umiejętności interpersonalnych oraz gotowości do nauki i rozwoju w nowej roli.

Ważnym aspektem jest także podejście samego pracownika. Jeśli osoba jest gotowa na tę zmianę i postrzega ją jako rzeczywisty awans, to jej motywacja do podjęcia wyzwań związanych z nową rolą będzie znacznie wyższa. Pracownik, który nie tylko akceptuje, ale również czuje satysfakcję z awansu, chętniej zaangażuje się w rozwój swoich umiejętności menedżerskich, co z kolei przekłada się na efektywność w pełnieniu nowych obowiązków.

Jeśli decyzja o awansie specjalisty na stanowisko menedżera już zapadła, osoby decyzyjne w firmie powinny zrobić wszystko, aby zwiększyć szanse na sukces tej zmiany. Kluczowe jest, by przygotowanie do nowej roli rozpoczęło się odpowiednio wcześnie, aby nie było to robione „na ostatnią chwilę”. Im wcześniej zaczniemy pracować nad rozwojem umiejętności menedżerskich, tym większa szansa, że nowy menedżer poczuje się pewniej i szybciej przystosuje do zmieniających się wyzwań. Zamiast czekać do momentu, w którym specjalista zacznie odczuwać trudności, warto zapewnić mu wsparcie i edukację już na etapie, kiedy decyzja o awansie staje się pewna.

Oto kilka sprawdzonych praktyk, które mogą zwiększyć szanse na sukces:

• Świadoma decyzja, a nie „naturalna kolej rzeczy” – Jeszcze przed awansem warto przeprowadzić rozmowę, w której jasno określone zostaną oczekiwania wobec nowej roli. Kandydat powinien wiedzieć, co się zmieni, jakie wyzwania na niego czekają, i jakie kompetencje będą kluczowe w jego pracy. Warto także, by rozmowa ta odbyła się w atmosferze wsparcia i otwartości, dzięki czemu przyszły menedżer będzie czuł się pewniej w nadchodzącej roli. To może być wciąż jeszcze ten ostatni moment, aby zrobić krok do tyłu.
• Okres przejściowy i testowanie w roli lidera – Zanim ktoś formalnie obejmie stanowisko menedżera, warto dać mu szansę na sprawdzenie się w roli lidera projektu, mentora młodszych pracowników czy koordynatora zespołu. Dzięki temu zyska pierwsze doświadczenia przywódcze i zrozumie, jak jego działania wpływają na zespół. Wprowadzenie do roli lidera w sposób stopniowy pozwala również na zminimalizowanie stresu związanego z nowymi obowiązkami.
• Szkolenia z umiejętności menedżerskich – Nowi menedżerowie powinni przejść program przygotowujący ich do zarządzania ludźmi, który obejmuje kluczowe umiejętności takie jak delegowanie, skuteczną komunikację, motywowanie, zarządzanie konfliktami i budowanie zaangażowania w zespole. Tego typu szkolenia mogą znacząco poprawić umiejętności niezbędne do efektywnego zarządzania, nawet jeśli kandydat ma już doświadczenie zawodowe w swojej specjalizacji.
• Wsparcie mentora – Świeżo awansowany menedżer powinien mieć dostęp do mentora, który pomoże mu odnaleźć się w nowej roli i uniknąć typowych błędów. Osoba doświadczona w zarządzaniu może pomóc zrozumieć, jak rozwiązywać wyzwania związane z zarządzaniem zespołem, udzielić praktycznych wskazówek i być wsparciem w trudnych momentach. Mentoring to również doskonała okazja do rozwijania umiejętności, które nie zawsze pojawiają się w tradycyjnych szkoleniach.
• Feedback od zespołu i przełożonych – Regularna informacja zwrotna pomoże nowemu liderowi ocenić, czy zmierza w dobrym kierunku i na czym powinien się skupić. Warto zadbać o to, by feedback był konstruktywny, oparty na obserwacjach i konkretnych przykładach. Umożliwia to nie tylko rozwój menedżera, ale także integruje go z zespołem, który czuje się bardziej zaangażowany w proces jego rozwoju.

Nie każdy specjalista będzie dobrym liderem, ale każdy menedżer musi być na to gotowy

Decyzja o awansie specjalisty na stanowisko menedżerskie powinna być świadoma, a nie wynikać jedynie z naturalnej ścieżki kariery czy potrzeby organizacji. To, że ktoś osiąga sukcesy jako ekspert, nie oznacza automatycznie, że będzie skutecznym liderem. Rola menedżera wymaga zupełnie innego zestawu kompetencji – zarządzania ludźmi, budowania zaangażowania, podejmowania trudnych decyzji czy rozwijania zespołu.

Bycie menedżerem to pełnoprawny zawód, który wymaga przygotowania i świadomego wejścia w nową rolę. Nie jest to po prostu kolejny etap kariery specjalisty, lecz zupełnie inny obszar odpowiedzialności i kompetencji. Więcej na ten temat piszę w moim artykule „Menedżer: Zawód, nie Funkcja” – warto sięgnąć po niego, jeśli temat budowania kompetencji liderskich jest Ci bliski.

Dla specjalisty rozważającego awans kluczowe jest zastanowienie się, czy rzeczywiście chce pełnić rolę lidera i czy gotów jest rozwijać umiejętności niezbędne do zarządzania ludźmi. Jeśli odpowiedź brzmi „tak” – warto świadomie przygotować się do tej zmiany.

Z kolei dla menedżerów planujących awansować eksperta kluczowe jest zadanie sobie kilku pytań: Czy ta osoba faktycznie chce tej roli? Czy posiada predyspozycje do zarządzania zespołem? Czy organizacja zapewni jej odpowiednie wsparcie i rozwój kompetencji menedżerskich? Menedżerowie nie rodzą się liderami – stają się nimi dzięki odpowiedniemu przygotowaniu i wsparciu.\

Tylko dobrze przemyślana decyzja o awansie i świadome podejście do budowania kompetencji menedżerskich pozwoli uniknąć sytuacji, w której świetny specjalista staje się nieskutecznym liderem, a organizacja traci zarówno eksperta, jak i zaangażowany zespół.